Genomineerd Controller of the Year 2008: Norbert Smith, PPG Architectural Coatings EMEA

Bij een internationaal bedrijf moeten de processen op de juiste manier op elkaar zijn afgestemd. Onder het motto dat we van elkaar kunnen leren, staken een aantal finance managers uit diverse landen de hoofden bij elkaar. Elk land draagt met zijn eigen best practice bij aan een eenduidige purchase-to-pay model wat stuk voor stuk over de organisatie wordt uitgerold.

‘Er is veel gebeurd de afgelopen tijd’, begint finance manager Norbert Smith van PPG’s SBU Architectural Coatings EMEA, het vroegere SigmaKalon Deco. ‘Op 2 januari dit jaar is SigmaKalon officieel overgenomen door PPG en zijn we onderdeel van een beursgenoteerd, Amerikaans bedrijf. Inhoudelijk betekent dit dat we sneller en strikter moeten rapporteren volgens US GAAP en SOx. Nieuw is dat we elke drie maanden een kwartaalrapportage moeten maken. Dat is wel even wennen, hoe daar mee om te gaan.’

Klantfocus, business partnering en drive. Dat zijn de eigenschappen die PPG SBU Architectural Coatings EMEA verwacht van de financiële functie. ‘Door het aantal contactmomenten tussen de afdelingen te vergroten en meer te richten op het ontwikkelen van secundaire vaardigheden, zoals communicatie en klanttevredenheid, is het mogelijk dat financials zich verder in hun functie ontwikkelen. De focus zou daarbij moeten liggen op het vergroten van de integratie tussen de verschillende supportafdelingen en een combinatie van bewaking van de regels en het adviseren van de business’, legt Smith uit.

Inhoudelijk is de rol van de financiële functie binnen SigmaKalon de laatste jaren flink gewijzigd. ‘De totale functie heeft een meer centralere rol aangenomen, waarbij de interne contacten ook als klanten worden gezien. Dit betekent dat men zich buiten de traditionele financiële functie ook meer moet richten op de manier waarop men zaken doet. We zullen ons meer moeten afvragen wat de behoeften zijn en hoe we dichterbij de klant kunnen komen te staan.

De finance manager gaat zelfs een stap verder:‘De functie is nu meer business focused en raakt daardoor minder verzuild. Het is van belang dat de functie breder is geworden en zich steeds verder ontwikkelt. Finance is de thermometer van de organisatie. Het wijzigt van productie naar toegevoegde waarde, dus meer focus op effectiviteit en minder op efficiency.’

Ontwikkeling
Door het continue coachen van het 18 fte tellende team hoopt Smith dat het kennisniveau wordt vergroot en dat dit bijdraagt aan de ontwikkeling van de financiële functie. ‘Er is vanuit de organisatie een constante behoefte aan allerlei onderwerpen, waarbinnen finance een belangrijke toegevoegde waarde kan bieden bij het nemen van beslissingen. Dit wordt gestimuleerd met het aanbieden van trainingen op nieuwe ontwikkelingen binnen het vakgebied.’ Een andere issue is het zichtbaar maken van de financiële functie. Door het vinden van de combinatie tussen finance, strategie en communicatie, krijgt de totale rol binnen de organisatie een duidelijke toegevoegde waarde en verdwijnt het beeld van die lastige en vervelende mensen met hun cijfers en administratie.’

Geruime tijd voordat er sprake was van de overname door PPG, is besloten de purchase-to-pay-processen in kaart te brengen. Aan dit project levert Norbert Smith een belangrijke bijdrage.

‘Ongeveer twee jaar geleden stelden we onszelf tot doel meer grip op de totale organisatie te krijgen. Dat wilden we bereiken door een aantal best practices uit verschillende landen dusdanig in een model neer te zetten waardoor, op de noodzakelijke aanpassingen daargelaten, ieder land met eenzelfde werkbaar systeem te maken kreeg.’

Een internationale organisatie als verfproducent SigmaKalon PPG kenmerkt zich door verschillende culturen en structuren in de verschillende landen. Zelfs qua systeem zijn er tussen de landen onderling grote verschillen. ‘Met een aantal finance managers uit diverse business units hebben we onze plannen op papier gezet om het gehele purchase-to-pay traject internationaal te standaardiseren. Dat houdt in goedkeuring van de facturen, de aanvraag tot bestelling en de goedkeuring daarvan, het elektronisch invoeren en het goedkeuren van declaraties. Maar dat betekende ook het opzetten van een workflow binnen iedere entiteit .
Voordat het echter zover kwam, ging er een intensief traject aan vooraf.

‘Allereerst zijn we met diverse mensen uit de verschillende business units rond de tafel gaan zitten en hebben we alle processen in kaart gebracht. Nadat we, op basis van de kennis en ervaring die in de eigen organisatie aanwezig was, de competenties hadden verzameld en de best practices benoemd, hebben we een model neergezet. Voordeel hiervan is dat er een groot draagvlak is, wat een snellere integratie van de nieuwe standaard in de organisatie verzekert. Door de standaardisatie is ook de flexibiliteit in de toekomst gewaarborgd.’

Communicatie
Om de medewerkers op de hoogte te stellen van de veranderingen, werden diverse informatiesessies georganiseerd. ‘In eerste instantie leverde dat veel weerstand op. Mensen zagen de veranderingen als een gevolg van disfunctioneren, terwijl het project juist is bedoeld als optimalisatie van het werkproces. Duidelijkheid en een open communicatie vanuit het management is daarbij van levensbelang.’

Smith erkent dat het uitrollen van het project niet de door hem gewenste start heeft gehad. ‘We zijn klein en gecompliceerd begonnen, dat kostte uiteindelijk meer moeite dan verwacht. Eenmaal op gang verliep het proces redelijk soepel.

In Groot-Brittannië moest eerst SAP in de organisatie worden uitgerold, maar kostte het nagenoeg geen tijd om de best practice – scanning van facturen – te implementeren. Nu we in Nederland het scanningproces aan het uitrollen zijn, kunnen de mensen terugvallen op de ervaringen uit Engeland. De gebruikers delen hun ervaringen met elkaar en hebben daardoor regelmatig contact, dat werkt juist erg stimulerend. Daarnaast is er meer bewustwording van de kosten.’

PPG Architectural Coatings EMEA is in bijna elk Europees land vertegenwoordigd. De implementatie van het purchase-to-pay project is een hele klus, waar Smith en zijn team ruim een jaar voor hebben uitgetrokken. .

‘Ik zal trots zijn als op 31 december het hele traject over de Europese vestigingen is uitgerold. Daarvoor is er nog een hele weg te gaan. Binnenkort zijn de Oost-Europese landen aan de beurt, qua cultuur en taal een hele uitdaging.’ Daarnaast moeten de medewerkers van de landen waar het traject al is uitgerold, regelmatig kunnen terug vallen op de initiatiefnemers. ‘Dat vind ik belangrijk’, zegt Smith. ‘Wij kunnen wel vinden dat men anders moet gaan werken, maar dan moeten we ook regelmatig ons gezicht laten zien en bereikbaar zijn voor moeilijke vragen.’ De finance manager vindt het ook van belang dat het project vanaf het begin werd gesupport vanuit de board.

Hoewel het proces slechts nog maar enkele maanden geleden in gang is gezet, zijn de eerste resultaten al zichtbaar.’ Nederland was een van de eerste landen waar het project is uitgerold en de eerste winst is al behaald. Het traject van factuurafhandeling is in korte tijd al met enkele dagen ingekort. De verwachtingen wat de totale efficiency zal opleveren als het project volledig in Europa is geïmplementeerd, zijn hooggespannen. Smith heeft echter al nieuwe plannen op zijn verlanglijstje staan. ‘Het zou leuk zijn als we dit traject wereldwijd over onze organisaties kunnen uitrollen.’

PERSOONLIJK
Naam: Norbert Smith
Leeftijd: 41
Bedrijf: PPG Architectural Coatings EMEA, Region Northern Europe
Functie: Financial Manager
Opleiding: HEAO Bedrijfseconomie
Loopbaan: Begonnen bij Coopers & Lybrand, daarna op de afdeling accountancy bij het ziekenhuis Utrecht, gevolgd door functies bij Ernst & Young en Capgemini. Sinds oktober 2004 is hij werkzaam bij PPG.
Hobby’s: Golfen, fitness, duiken en wijn

TEAM
Hoeveel fte in financiële functie: 18
Financiële systemen: SAP
Typering finance team: Dynamisch en goed op elkaar ingespeeld
Belangrijkste issue: uitrollen purchase-to-pay model in de gehele organisatie