Genomineerd Controller of the Year 2008: Matthijs Hubbers, Albron BV, Business Unit Catering

Toegevoegde waarde leveren als businesspartner, systemen bouwen die early indicators opleveren én die de schat aan gegevens omvormen tot stuurinformatie. Dat waren de uitdagingen die Matthijs Hubbers zichzelf ten doel stelde toen hij twee jaar geleden werd benoemd tot financieel eindverantwoordelijke bij Albron Catering.

De zorg voor gezond en lekker eten en drinken staat al ruim honderd jaar centraal bij cateraar Albron. Het bedrijf is in 1997 ontstaan uit een fusie tussen BRN en Service One Catering, organisaties die hun oorsprong hebben in de Volksbond tegen drankmisbruik en de Spoorwegen OnthoudersVereniging. Dagelijks verzorgen ruim vierduizend vakbekwame en gemotiveerde medewerkers de inwendige mens op meer dan elfhonderd locaties.

Net zoals de markt zich in de loop der jaren heeft ontwikkeld van kantine naar het veel professionelere bedrijfsrestaurant, is ook de financiële functie bij Albron altijd in beweging. ‘Financials krijgen steeds meer een dienstverlenende rol. We tellen niet meer alleen achteraf de cijfers op, maar raken steeds meer betrokken bij operationele tenders, investeringsvraagstukken, forecasting én bij het optimaal benutten van de systemen. Dat maakt de functie dynamisch. We zijn altijd bezig verbeteringen te definiëren en door te voeren.'

Inhoudelijk betekent dit voor Hubbers dat de werkzaamheden verschuiven van het traditionele rekenen en cijferlijstjes maken naar het faciliteren van processen. 'Dat heeft invloed op de kwaliteit van de cijfers, maar vooral op de ontwikkeling van administratieve processen. Zo kunnen we nu veel beter en sneller afsluiten, met minder mensen. Ook de analyse daarna gaat dieper dan we gewend waren, we snappen onze performance nu ook veel beter.’

Zowel de directie, het managementteam en het operationele management zien vanuit financieel perspectief wat de gevolgen van deze ontwikkelingen zijn. ‘Daarbij worden vaak kritische vragen gesteld over behoeften die moeilijk kunnen worden waar gemaakt. En dát is de start, interne klanten stellen vast dat er behoefte is aan specifieke managementinformatie.

De volgende stap is dat wij projectgroepen definiëren om in deze behoefte te kunnen voorzien. Dat wordt multidisciplinair aangepakt, waarbij alle relevante afdelingen worden betrokken: Control, Operations, Finance en Business Solutions. Ondertussen heeft Finance, in samenwerking met de afdeling Business Solutions, enkele projectmanagers benoemd en vrijgemaakt van maandafsluitingen en budgettering.

De projectmanagers krijgen de tijd om zich écht in een en ander te verdiepen. Enerzijds laten zij zich informeren door de huidige Finance & Control-mensen en Operations. Anderzijds ontwikkelen zij op basis van eerdere ervaringen en uitwisseling van kennis met derden, ook een eigen visie. Deze visie komt samen in een functioneel ontwerp, waarna de nieuwe functionaliteit gebouwd en vervolgens geïmplementeerd wordt. Belangrijk is ook andere business units actief op te zoeken, om kennis te delen en te vergaren.’

Competenties
’Het kenmerk van een groep managers is dat hun wensen ten aanzien van de financiële functie sterk wisselen’, gaat Hubbers verder. ‘De eisen voor de functie zijn sterk afhankelijk van discipline, affiniteit, moment in het jaar en vooral van de behoeften van de klanten van de vraagsteller. De vragen die gesteld worden zijn onder te verdelen in twee categorieën: toelichting op het recente verleden of een bijdrage leveren aan toekomstige ontwikkelingen voor zowel bestaande als nieuwe business.’

Een derde aspect, wat de financieel directeur daar nog aan toevoegt, is; ‘wat er nooit is geweest, mis je ook niet.’ Als operationele managers vragen niet stellen, wil het niet zeggen dat de financiële discipline bepaalde issues niet vanuit self-assessment, vaktechnische of systeemtechnische ontwikkelingen op de agenda mag plaatsen.

‘Dat zijn wij juist aan onze specialistenrol verplicht’, vindt hij. ‘In de huidige verdringingsmarkt neemt de omzet weliswaar snel toe terwijl de marges juist dalen, en dus zal het afsluitproces versnellen, zullen er hogere kwaliteitseisen worden gesteld aan de managementinformatie. Daarnaast zal de complexiteit van contracten en klantvragen toenemen’, verwacht Hubbers.

'In deze markt verschuift het risicoprofiel van cateringactiviteiten razendsnel. Door een steeds betere operational excellence wordt de druk op marges in andere delen van de business gecamoufleerd, maar moet de groei naar zowel mentale instelling als de tools om de risico’s te beheersen in goede banen worden geleid. Het gevolg is dat financiële systemen niet alleen sneller kunnen afsluiten, maar dat we daarbij vooral vaststellen dat die afsluiting het op basis van de early indicators vooraf ontstane beeld bevestigt in plaats van het achteraf verklaren van een afwijking tussen budget en realisatie’.

ijvoorbeeld de implementatie van een begrotingstool. ‘Ter voorbereiding op dit project hebben we in groepjes van twee of drie controllers diverse demonstraties bezocht en tijdens een ‘hei-dag’ onszelf nog eens afgevraagd wat de behoeftes waren binnen en buiten de finance and control discipline. Ook hebben we geïnventariseerd wat de risico’s waren van voortzetting van de bestaande methode onder de randvoorwaarde van groei. De conclusie was dat we de systemen wel moesten doorontwikkelen!’

Nadat de randvoorwaarden waren vastgesteld (technisch, tijd en cultuur) is een groep van vier personen aan de slag gegaan. ‘Een projectteam werd benoemd, andere business units geënthousiasmeerd, een objectieve selectie gemaakt en zelfwerkzaamheid gestimuleerd. Het gevolg was dat er binnen vier maanden een model lag, dat op hoofdlijnen binnen alle business units binnen Albron gelijk was.

De kubussen hebben overal dezelfde werkwijze, waardoor we niet meer met bijna 1.200 individuele Excel-begrotingen per locatie werken. Dat werkt een stuk efficiënter. Wijzigingen in uitgangspunten zijn nu binnen vijf minuten in plaats van drie dagen verwerkt. In het tweede jaar na invoering van de tool is duidelijk te merken dat operationele managers zich thuis op deze webbased applicatie beter voorbereiden en dus een betere inhoudelijke discussie voeren met hun controller. Hiermee heeft Finance and Control zichzelf én Albron een mooi cadeau gegeven’, vertelt Hubbers trots.

Business Intelligence
Goed, gastvrij en verrassend luidt het motto van de cateraar uit De Meern, zich daarbij richtend op de markt van overmorgen. Dat is ook van toepassing op Finance. ‘Financials bij Albron zijn doeners. We moeten de financiën niet alleen inzichtelijk, maar ook praktisch. Wat in cateringland ‘eetbaar’ wordt genoemd. Op zowel korte als lange termijn. Elke nacht komen de gegevens van de diverse locaties geautomatiseerd binnen op één centraal systeem. Zo hebben we elke dag een totaalbeeld van de gewerkte uren en wat er is verkocht. Daarop kunnen we sturen.’

De ruim 35 districtsmanagers, ieder verantwoordelijk voor zo’n vijfentwintig verschillende locaties, zien erop toe dat dagelijks kassa omzet, food & beverage-ontvangsten en ingezette uren worden geregistreerd. Scorecards zijn ontwikkeld om de financiële systemen voor cateringmedewerkers werkbaar te maken. ‘Eerst creëren we de klantvraag en daarmee verwezenlijken we draagvlak’, legt de financieel directeur uit. ‘Vraaggestuurde ontwikkelingen is wat we nodig hebben. En we staan open voor alle goede ideeën van medewerkers op alle niveaus.’

Hubbers volgt de ontwikkelingen op het financiële vlak én business intelligence nauwgezet. ‘We kunnen als bedrijf immers niet stil blijven staan. Ik ben voorstander van een relatief beperkte bijdrage vanuit het topmanagement: ruimte voor specialisten, vertrouwen op degenen die dagelijks met de managementinformatie werken of praktische oplossingen vinden. Maar daar staat ook iets tegenover: “Put your money where your mouth is” Niet alleen een goed idee roepen, maar dan ook concretiseren.

De begrotingstool dwong ons tot nadenken over kubussen. Dat was tot dat moment iets waar we binnen Albron nog niet zo heel veel mee deden. Op het gebied van BI zijn we klein begonnen, dus waren we nog niet zo vertrouwd met kubussen. Nu zijn de controllers in alle business units bekend met een multi-dimensionale benadering van gegevens en is ‘datawarehouse’ geen afschrikkend woord meer. Dat biedt nieuwe mogelijkheden om de systemen de komende jaren verder uit te bouwen en te optimaliseren voor een nóg beter resultaat!’

PERSOONLIJK
Naam: drs. Matthijs Hubbers RA
Leeftijd: 39
Bedrijf: Albron BV, Business Unit Catering
Functie: Financieel directeur
Opleiding: NIVRA - Nyenrode Business University
Loopbaan: Gestart bij Ernst & Young en via Royal Ten Cate, PriceWaterhouseCoopers en Laurus zes jaar geleden begonnen als concerncontroller bij Albron. Sinds januari 2006 is hij financieel directeur bij de cateraar.
Hobby’s: het goede leven leiden: reizen, skiën, leuke avond lekker eten met vrienden, beetje spinning en tennis

TEAM
Hoeveel fte in financiële functie: 26
Financiële systemen: FMS, ADA
Typering finance team: Specialisten, doeners, goed op elkaar ingespeeld
Belangrijkste issue: Goed, gastvrij en verrassend - duidelijke informatie op dienstverlenende wijze presenteren, ook ongevraagd!