Focus en hou het simpel!

Als er één CFO is die uit ervaring weet wat vele andere CFO's op dit moment als gevolg van de economische crisis meemaken, dan is het Kimberly Ross, de huidige CFO van Ahold. Toen ze er in 2001 op de Treasury-afdeling begon, was het snel expanderende bedrijf de beurslieveling.

Het boekhoudschandaal bij US Foodservice in 2003, waardoor de toekomst van het concern op het spel stond, bracht een radicale verandering. In plaats van op groei was alle aandacht vanaf dat moment gericht op het redden van het bedrijf. Er volgde voor Ahold een moeilijke periode met herstructureringen en rationalisaties, waarbij fors werd gesneden in het aantal activiteiten.

Ahold focust zich nu op de VS en Europa, de activiteiten in Zuid-Amerika en Azië werden afgestoten, net als US Foodservice en vorig jaar het 73-procentsbelang in Schuitema. Dit resulteerde in een halvering van de omzet ten opzichte van 2003, maar een verdubbeling van de winstgevendheid. Na zes jaar lijkt de cirkel rond: het afgelopen jaar was Ahold het best presterende bedrijf in de AEX. Kimberly Ross maakte de snelle opkomst, de val en het herstel van Ahold allemaal mee. Eerst als treasurer en vanaf 2007 als CFO.

Er zijn maar weinig bestuurders die een dergelijke cyclus compleet doorlopen. Volgens Ross is het recept achter het herstel van Ahold een sterke focus op de ingezette strategie van winstgevende groei en de zaken zo simpel mogelijk houden. Dat klinkt eenvoudig, maar waar begin je, als de onderneming onder je handen ineenstort en allerlei zaken door elkaar heen gaan lopen en aandacht vragen? Als gevolg van de financiële crisis waarin we belandden, werd heel snel duidelijk wat er moest gebeuren en wat de prioriteiten waren.

Allereerst moesten we het bedrijf stabiliseren door de liquiditeit veilig te stellen, daarnaast was het zaak om ons marktleiderschap terug te winnen. Bij de aankondiging van de fraude bij US Foodservice hadden we een noodkrediet van 3 miljard euro achter de hand. We moesten voldoen aan de voorwaarden van de banken en dat gold voor iedereen binnen de onderneming. Het was lastig, maar het gaf ons wel de kans om dingen snel te veranderen. We zijn erin geslaagd in drie stappen onze kredietfaciliteiten terug te brengen naar een normale situatie.

Er liepen in die tijd ook verschillende forensisch accountants in het bedrijf rond, die een lijst opstelden van gebieden waar we op moesten letten bij het oplossen van het controlprobleem met de SEC. Al deze processen werden gedreven door de financiële afdeling, maar ze raakten de hele organisatie. Na het oplossen van de financiële problemen werden IFRS en Sarbanes- Oxley ingevoerd, alles kwam eigenlijk tegelijk.

Het goede dat uit deze situatie voortkwam, is dat de crisis een belangrijke drijfveer voor veranderingen was. De volgende stap die we namen, was focussen op het portfolio en de strategie onder de noemer Road to Recovery. We hebben de desinvesteringen gedaan die nodig waren. We hebben hierbij geluk gehad met de timing. We waren net klaar toen de markt instortte. Alle controls zijn nu op hun plek, we hebben de nodige desinvesteringen gedaan en we kunnen ons concentreren op onze activiteiten, zoals een voortdurende verbetering van de Albert Heijnwinkels en onze supermarktketens in de VS.

Waarom hebt u in 2003 US Foodservice, het bedrijf waar de fraude plaatsvond, niet verkocht?
Er waren zo veel onzekerheden rond het bedrijf dat verkoop tot vernietiging van aandeelhouderswaarde zou hebben geleid. We hebben besloten het niet te doen en het bedrijf zelf te gaan herstructureren. We hebben er bij de verkoop 7,2 miljard dollar voor ontvangen. Het was dus een goede beslissing.

Hoe is de organisatie veranderd?
We zijn van een decentraal geleide onderneming naar een meer gebalanceerde omgeving gegaan met een sterke interne control en een gestandaardiseerde accounting. Ook zaken als governance zijn gecentraliseerd. Van een bedrijf met een noodzaak tot controle en liquiditeit zijn we naar een onderneming gegaan die zich richtte op accounting en van daaruit naar een control-mode. Nu zijn we zover dat de financiële afdeling de business ondersteunt in plaats van zich te richten op het technische accounting. Dat ondersteunen moet gebeuren met goede managementinformatie in plaats van een groot pakket data.

Dus eigenlijk heeft de crisis in 2003 ervoor gezorgd dat Ahold een goede uitgangspositie heeft in de huidige economische crisis?
Het goede nieuws van alles is dat de crisis een duidelijke drijfveer voor verandering was. Neem bijvoorbeeld de invoering van cash forecasting. Daar hebben veel bedrijven moeite mee, het is lastig en tijdrovend, maar wel belangrijk. Opeens was duidelijk wat de urgentie hiervan was en werkten mensen mee omdat ze het snapten. Er zijn heel veel veranderingen op organisatorisch en strategisch gebied, in het doelstellingenportfolio en de managementfilosofie doorgevoerd.

Wat zijn de veranderingen in de managementfilosofie?
De focus ligt op de strategie die waarde moet creëren voor alle stakeholders, niet alleen voor de aandeelhouders. Het gaat ook om de ‘tone at top’ op het gebied van controle, governance en reputatie. Mensen in de top van ons bedrijf moeten zich bij een beslissing afvragen: Kunnen we het aan de buitenwereld uitleggen? Kunnen we het verantwoorden? Daarnaast streven we naar diversiteit in de organisatie: we zoeken mensen met een verschillende achtergrond en ervaring, die verschillen in hun denken. Ik geloof stellig in focussen.

In het verleden hebben we verschillende operaties in Azië en Amerika gehad. We hebben nu de strategie dat we nummer 1 of 2 in de markten waar we actief zijn willen blijven of worden. We kijken daarbij naar de huidige markt en de aangrenzende markten. We blijven ons echter richten op de strategische doelen, de financiële doelen en duurzame groei. In een grote organisatie is focus belangrijk. Het is gemakkelijk om iets over te nemen, maar je moet het ook goed in de organisatie kunnen integreren: bigger is not necessarily better. Wat is de rol van de financiële afdeling in de transformatie geweest? Het begint altijd met de klant in de winkel. Het hele bedrijf heeft aan de transformatie meegewerkt, en wij als financiële afdeling hebben bijgedragen door de coördinatie van financiële controle, bedrijfsanalyse en managementreporting.

We streven naar ondersteuning van het operationele management, niet via het leveren van grote hoeveelheden data, maar van gerichte informatie aan het management van de business om te helpen de business te runnen. Ik ben er erg trots op dat we erin zijn geslaagd de kosten van het corporate center met 50 procent terug te dringen. Sommige banen zijn na de invoering van IFRS en Sarbanes-Oxley verdwenen. Nu we de desinvesteringen grotendeels achter de rug hebben, zijn daarvoor ook minder mensen nodig. De financiële afdeling richt zich nu meer op het leveren van informatie. Het gaat om een verandering van instelling.

Onlangs hebben we een bijeenkomst met managers gehad en gevraagd wat zij van ons verwachten. We kwamen uit een tijd dat alles draaide om accounting en control. De business is toen zeer geduldig geweest. Toen het ergste achter de rug was, wilden ze hulp van ons. Om de mensen van de financiële afdeling voor te bereiden op hun nieuwe rol hebben we in de organisatie trainingen gehouden in communicatie. Bijvoorbeeld powerpointtrainingen om te voorkomen dat we worden overspoeld door een presentatie van 1000 slides, waardoor je door de bomen het bos niet meer ziet. We zijn nu bezig met een cursus businesstraining. Ik ben een grote fan van ‘one pagers’, je moet de communicatie simplificeren.

Je moet de boodschap in één pagina duidelijk kunnen maken, daarmee help je iemand in marketing echt. Die wil gewoon snel weten of iets werkt. Financiële mensen zijn goed in het kraken van cijfers, dat heeft de operatie nodig. Ik ben er een voorstander van om de dingen zo simpel mogelijk te maken. Vooral financiële mensen vinden het leuk om ingewikkelde oplossingen te zoeken, maar ik zeg altijd: Keep it simple. Dat is vaak goedkoper, geeft minder complexiteit en minder kans op fouten. Hoe staat het met de Amerikaanse activiteiten? Werkt het ingezette value improvement-programma? Ik ben blij dat we het value improvement- programma (VIP) in de VS hebben gedaan. Bij Albert Heijn was de basis van de herpositionering de prijs. Bij VIP ging het om meer dan de prijs, het ging ook om het assortiment, de service in de winkels en het imago. In Amerika hebben we winkelgang voor winkelgang onderhandeld over lagere prijzen. Dat proces heeft twee jaar geduurd en is nu afgerond. We richten ons in de VS nu meer op voorbereide maaltijden die simpel en niet al te duur zijn.

Naast die prijsverlaging hebben we het merk van onze supermarkten versterkt, de staf getraind en de uniformen van de medewerkers veranderd. Dat werkte ongelooflijk goed, net als het nieuwe logo, mensen kregen er een ongelooflijke stimulans van. Door het verbeteren van onze prijspositie, een verandering in de prijsperceptie, het verbeterde assortiment en het invoeren van meer huismerken zijn we erin geslaagd het marktaandeel in volume en in dollars te vergroten. Het is een kwestie van op het juiste moment de juiste dingen doen.

Wat voor effecten heeft de economische crisis voor Ahold?
Het goede nieuws is dat we in een industrie zitten die relatief minder hard wordt getroffen, mensen moeten toch eten, dus hoewel we niet immuun zijn voor de crisis, hebben supermarkten het in die zin gemakkelijker. We moeten er echter wel rekening mee houden dat de consument anders gaat winkelen, dus moeten we ons sterk focussen op de klant.

Betrouwbaarheid is hierbij een belangrijke factor. Stop and Shop geeft bijvoorbeeld de garantie dat tijdens de sneeuwstormen die Amerika nog wel eens teisteren, de parkeerplaats sneeuwvrij gehouden wordt. Dat voegt waarde toe. Je kunt zeggen dat we goed zijn gepositioneerd op dit moment. De sterken zullen sterker worden en de zwakken worden zwakker in deze tijden.

Wordt er nu ook gekeken naar geschikte overnamekandidaten?
Op de middellange termijn streven we naar een duurzame omzetgroei van 5 procent per jaar, en een operationele marge van 5 procent. We verwachten dat de omzetgroei wordt gerealiseerd door organische groei, maar ook door acquisities die onze bestaande ketens aanvullen. We hebben ervaring met de integratie van acquisities, zoals de recente integratie van 56 C1000-winkels in Albert Heijn. Maar we moeten er wel op letten dat het binnen onze mogelijkheden blijft. In de VS zien we andere retailers die winkels afstoten, die houden we in focus, maar de beste acquisitie die we kunnen doen is als een concurrent een winkel sluit en wij de klanten voor niets kunnen overnemen. Dat wens ik onze concurrenten natuurlijk niet toe.

Wat betekent leadership in finance voor u?
We focussen bij Ahold op het ontwikkelen van leiderschap. Het gaat dan om de organisatie als geheel en niet alleen om de raad van bestuur. We hebben een jaarlijkse conferentie met de top-50 van het bedrijf, waarin we praten over diversiteit en innovatie en waarin we een self assessment doen waarbij je je afvraagt: Wat breng ik mee voor het bedrijf en waar ben ik goed in?

Het gaat bij leiderschap om het beïnvloeden van processen, gedrag en strategie. Ik hoop dat ik, als ik hier vertrek, in alle bescheidenheid kan zeggen dat ik de diversiteit, niet alleen in geslacht of cultuur, maar ook in denken, ervaringen en het zoeken naar oplossingen heb bevorderd. Denkt u eraan te vertrekken nu de cirkel rond is en Ahold weer op de rails staat? Ik heb het erg naar mijn zin bij Ahold, het werk is nog niet klaar en we hebben nog veel kansen en uitdagingen. Ik werk met een leuk team. Ik voel me bevoorrecht als ik kijk waar we, uit een crisis komend, nu zijn. Dat is een gigantische inspanning van de mensen in de organisatie geweest en ik was er onlangs dan ook trots op dat ik de goede financiële resultaten mocht presenteren.