FM Club over financieel leiderschap: "Teams scoren zelden hoger dan een zesje"

Financials die echte topprestaties willen neerzetten moeten het lef hebben om zichzelf volledig bloot te stellen. De financieel manager draagt als 'leader of the pack' bij aan een cultuur met een sterk gevoel van 'psychological safety'.

Dat stelde leiderschapsexpert Aad de Bruijn van Leadership Matters tijdens een drukbezochte sessie op FM Club op 2 november op het hoofdkantoor van Ricoh Nederland. 

Internet- en techgigant Google wilde weten wat de de succesfactoren zijn die leiden tot een high performancing team. Psychologen, statistici, sociologen en techneuten verzamelden bergen data over teamperformance binnen Google en uit wetenschappelijke literatuur. Na twee jaar numbercrunchen hadden ze nog niets gevonden. Alle gangbare hypothesen over hoe je een team succesvol maakt waren afgeserveerd.

Psychologische veiligheid doorslaggevend voor high performance
Het onderzoeksteam ging weer terug naar de tekentafel tot één van de onderzoekers een nog niet onderzocht fenomeen ontdekte in de psychologie-literatuur: psychologische veiligheid. De datavreters gingen ermee aan de slag en vonden sterke verbanden met team performance. 


Aad de Bruijn legt uit hoe Andre Agassi de Roland Garrostitel van 1990 verspeelde door een gebrek aan psychologische veiligheid

De Bruijn: “Psychologische veiligheid bleek de doorslaggevende factor te zijn voor team performance. In teams die hoog scoren op deze factor durven de mensen te zeggen wat er is, ook als dat gevoelige persoonlijke onderwerpen betreft. Zo ontstaat er een klimaat waarin teams optimaal gebruik kunnen maken van de aanwezige kennis, diversiteit en brainpower. Met betere resultaten als gevolg.”

Agassi’s toupet op Roland Garros
Ter illustratie maakt De Bruijn een uitstapje naar de finale van het tennis Grand Slam Roland Garros in 1990. Aanstormend talent Andre Agassi is de gedoodverfde favoriet in de finale tegen veteraan André Gomes. Omdat Agassi kalende is, draagt hij een toupet. Tijdens het spel komt de toupet los te zitten en houdt hij zich in om te voorkomen dat hij – voor het oog van alle tennisfans ter wereld – zijn toupet verliest. De toupet blijft zitten, de finale wordt verloren. De loszittende toupet sloeg een deuk in zijn ‘psychological safety’, met dramatische gevolgen voor zijn performance. Hij gaf het later zelf toe: ‘I wore a wig... and it lost me the French Open.’

Leader of the pack geeft het voorbeeld 
Maar hoe ‘maak’ je psychologische veiligheid? “Honden zijn roedeldieren en volgen de leader of the pack. Als een hond ongewenst gedrag vertoont, dan moet het baasje zich anders gedragen.” Volgens De Bruijn is dat bij mensen niet anders. De manager is de ‘leader of the pack’. In zijn leidinggevende rol heeft hij grote invloed op de normen van een team en daarmee op de ‘psychological safety’. 

“Iemand maakt tijdens een vergadering een gevoelige opmerking en een collega knalt daar keihard overheen. Iedereen kijk naar de leidinggevende. Wat ga jij doen? Als jij het laat lopen, dan haalt niemand het meer in zijn hoofd zo’n gevoelige opmerking te maken. Door niets te doen, bepaal jij de norm. Door doortastend in te grijpen, breng je juist rust, stabiliteit en veiligheid.” Een manager die niet ingrijpt kan zo het gevoel van veiligheid kapot maken, maar het gaat ook andersom. “Optreden in een situatie die daar niet om vraagt is overbodig leiderschap. Deze vorm van micromanagement doet afbreuk aan het gezag van de manager.” 

------

Vergroot de effectiviteit van uw leiderschap
Bent u financieel expert én geeft u leiding aan een team van professionals? Wilt u de effectiviteit van uw leiderschap vergroten? Wilt u de juiste besluiten nemen en resultaten verbeteren? Dan is het vierdaagse programma Effectief Leiderschap voor financials precies wat u zoekt. Meld u direct aan.

-------

Turbovaardigheden ontwikkelen
De manager heeft een grote verantwoordelijkheid in het zorgen voor een veilig klimaat voor de werknemers. De Bruijn onderscheidt twee ‘turbovaardigheden’ waar hij op kan sturen: ‘zelflerend vermogen’ en ‘zelfcorrigerend vermogen’. “Deze vaardigheden zijn fundamenteel voor aanpassingsvermogen, snelheid van handelen en omgaan met verandering.” 

Hij constateert dat maar weinig leiders beschikken over de juiste vaardigheden en geeft de zwarte piet aan het onderwijs. “Onze opleiding is gericht op de inhoud. Jullie weten heel veel van de cijfers. Wat we nodig hebben is kennis van het menselijk proces. Hoe kun je dat bewaken en sturing geven? Er is op dat vlak nog een wereld te winnen.” 

De manager die zijn rol van ‘leader of the pack’ goed wil invullen kan gelijk aan de slag. Er zijn vragenformulieren beschikbaar waarmee een manager de ervaren psychologische veiligheid binnen zijn team kan meten. Wees gewaarschuwd, dit is niet voor de ‘faint hearted’. In de praktijk van De Bruijn scoren teams zelden hoger dan een zesje, dus er is veel werk aan de winkel.

Disruptie bij Ricoh

Bob van Heyningen, CFO bij gastheer Ricoh, vertelde dat het bedrijf meermaals met disruptie te maken heeft gekregen. Ricoh werd in 1936 opgericht als producent van fotocamera’s. Dit ging over in de productie van faxen en later printers. Deze printers vormen nog steeds de kern van het bedrijf, maar er ontstaat een nieuwe kern volgens Van Heyningen. Deze bestaat uit document- en informatie-oplossingen. Denk hierbij aan schermen waarop informatie wordt gedeeld, digitale documentoplossingen, werkplaatsinrichting en IT-services. 

“Bij innovatie wordt vaak gedacht aan spannende dingen, maar die verbetering houdt niet altijd spannende dingen in. Vaak voldoe je op een andere manier aan de bestaande behoeften. De e-bike is hier een mooi voorbeeld van”, zegt Van Heyningen over de elektrische fiets. Hoewel de ‘traditionele’ fiets nog dominant is in het straatbeeld, ziet de CFO van Ricoh ook ingrijpendere voorbeelden van disruptie. Zo werd T-Mobile volgens hem verrast door de snelle opkomst van gratis berichtendienst WhatsApp. “Dit betekende het einde van de SMS-inkomsten. Klanten hoefden niet te betalen voor WhatsApp en konden er ook meer met de dienst, bijvoorbeeld foto’s versturen.”


Bob van Heyningen over de les van Darwin: "Niet spierballen, maar aanpassingsvermogen is belangrijk"


Het 'vrijwel papierloze' Bossche hoofdkantoor van Ricoh dient als showcase voor klanten

Disruptie is volgens Van Heyningen van alle tijden. Zo houdt hij zijn gehoor voor dat voormalig mijnexploitant DSM zichzelf tweemaal opnieuw heeft uitgevonden. “Het tempo van disruptie neemt met de opkomst van internet wel rap toe”, aldus de financieel directeur. Van Heyningen ziet innovaties door diverse stadia gaan. “Eerst is het een buzzwoord. Dan zijn de verwachtingen heel hoog. Soms worden deze kortstondig bijgesteld, zoals nu bij 3D-printers. Mensen vragen zich af of deze wel geschikt zijn voor de thuismarkt. Daarna komt een productiefase. Wj produceren nu bijvoorbeeld voor de maakindustrie.”

De CFO ziet momenteel ook dat zijn bedrijf last heeft van disruptie. “In ons geval betekent disruptie simpelweg dat er minder geprint wordt. We zien dat zelf ook, omdat de printers die wij bij klanten hebben staan gemonitord worden”, aldus Van Heyningen. Klanten van Ricoh betalen per afgedrukte pagina wat voor een constante inkomstenstroom zorgt. Daarnaast verdient het bedrijf met het onderhoud van de printers en het leveren van supplies zoals toners. “Dit verdienmodel komt onder druk”, legt de bestuurder uit. Daarom is het bedrijf naar andere inkomstenbronnen gaan kijken, zoals document- en informatiestromen.

Les van Darwin
Een belangrijke stap in dit proces was de verhuizing van de printerfabrikant naar het nieuwe hoofdkantoor vlakbij het centrum van Den Bosch. “We werken hier zo goed als papierloos. Kortom, we zijn een groenteboer die pannenkoeken maakt”, grapt Van Heyningen. Inmiddels geldt het kantoor als een showcase voor klanten, al is er nog wel een showroom waar de printers staan uitgestald. De verschuiving van printers naar document- en informatieoplossingen betekende ook dat medewerkers moesten meetransformeren. “Niet iedereen kan dat”, zegt Van Heyningen, die aangeeft dat het bedrijf ook veel meer IT’ers herbergt dan in het verleden. “Darwin zei al: Het gaat niet om de spierballen, maar om het vermogen om je aan te passen. Wij hebben ons aangepast aan een nieuwe realiteit”, concludeert Van Heyningen.
 
-------

FM Club: meer kennis, groter netwerk en snellere carrière
Sluit u ook aan bij de FM Club, hét platform voor ambitieuze financieel managers en interim financials. Ontmoet vakgenoten en laat u inspireren tijdens exclusieve masterclasses, netwerkborrels en topcongressen. Bezoek interessante bedrijven en ontvang FM Magazine. Word lid van de FM Club voor meer kennis, groter netwerk en snellere carrière. Meld u vandaag nog aan via FMClub.nl.