Floris van Woerkom, Group Control & Accounting Director Heineken

Een goede backofficeorganisatie voor alle transactionele processen binnen de finance organisatie. Dat is de visie van Heineken's Group Control & Accounting Director Floris van Woerkom. Een eerder dit jaar gehouden benchmark moest het management een beeld geven waar de verschillende afdelingen binnen de organisatie staan. 'Ineens krijgt het bedrijf een spiegel voorgehouden. Je ziet dan waar je goed bent en waar niet. Op die punten moeten dus verbeterprojecten worden ingezet.'

Met een nieuwe top-managementstructuur sloeg bierbrouwer Heineken vorig jaar een nieuwe weg in. Na een voorspoedige performance begin jaren negentig, liet het resultaat in de eerste jaren dit decennium – met de lage dollarkoers als voornaamste oorzaak -  te wensen over. 

‘Feit was dat we het niet zo goed deden ten opzichte van onze concurrentie. Daarom moesten we een inhaalslag maken’, vertelt Floris van Woerkom, Group Control & Accounting Director. ‘Er zijn nieuwe plannen bedacht, er kwam een nieuwe organisatiestructuur en daaruit zijn ook de plannen ontstaan om een benchmark te gaan maken.’

De bedrijfsstructuur bij Heineken, Europa’s grootste brouwer en drankenhandel, kent een heel lokaal karakter. In vele landen heeft het bedrijf verschillende groothandels die als volledige bedrijven bepaalde regio’s binnen deze landen bedienen. ‘In principe heeft elke operating company, oftwel OpCo, zijn eigen administratie.’

Hoewel de Group Control & Accounting Director nog maar een jaar in dienst is bij de bierbrouwer, is er al heel wat verandert. ‘De grootste verandering is de nieuwe organisatiestructuur. Heineken is van een heel decentrale organisatie overgegaan naar een veel kleinere top met een regionale laag ertussen. De OpCo’s rapporteren nu niet meer aan de Raad van Bestuur maar aan de regionale presidenten’, legt hij uit.

‘Ook de financiële functie bij Heineken is zeer decentraal ingericht’, gaat Van Woerkom verder. ‘Elke werkmaatschappij voert zijn eigen administratie. Minder mensen aan de top betekent kortere lijnen. Het houdt ook in dat we ons kunnen bezighouden met onze nieuwe prioriteit: dingen sneller, beter en scherper doen. De nieuwe manier van denken kun je overal binnen Heineken toepassen, binnen elke functie en dus ook binnen finance.’

Het betekent ook dat er bepaalde voordelen te realiseren zijn, die voor die veranderingen niet gerealiseerd konden worden. Een voorbeeld: ‘Door acquisitie van groothandels niet te integreren in sommige landen zijn de debiteuren administraties niet identiek ingericht. Ook omdat er geen coördinatie was vanuit centrum.

Nu die coördinatie er wel kan komen, vanuit het centrum en vanuit de regio’s, geeft dat hoop op consistentie. En dat levert enorme voordelen op qua control en bovendien kun je de informatie efficiënter maken. Vanuit die filosofie hebben wij onze inspiratie geput en onze eigen strategie neergezet die voor een groot deel voort komt uit de benchmark.’

Benchmark
Voordat Van Woerkom in 2005 bij Heineken aan de slag ging, was hij bij zijn vorige werkgever, Unilever, ook betrokken bij een soortgelijk benchmark-project.

‘Als directeur in een van de regio’s, heb ik gezien welke resultaten een benchmark het bedrijf kan opleveren en welke emoties het bij mensen kan losmaken. Ik heb het meegemaakt als deelnemer en informatievoorziener, maar ook als informatiegebruiker. Die ervaring neem ik mee naar Heineken.’
In de ogen van Van Woerkom, met inmiddels één jaar ervaring bij de bierbrouwer, kent Heineken een cultuur van gepassioneerde competitiviteit.

‘Die komt heel sterk terug in supply chain en commercie. Zeker bij deze laatste heb je dagelijks te maken met de concurrenten in de markt. In de ondersteunende functies zoals IT, Finance, HR en procurement is dat dagelijkse contact met de concurrerende bedrijven er niet. Met de benchmark krijgt men daar nu voor het eerst mee te maken en daar valt veel van te leren.’

Het vinden van de juiste benchmarkpartner is geen eenvoudige opgave. ‘Er zijn een aantal bedrijven die benchmarks uitvoeren, maar er zijn niet zoveel die het doen op wereldwijde schaal. De groep waar je als multinational uit kan kiezen is dus beperkt. Dan kom je al gauw uit bij bedrijven die eerder hebben gebenchmarkt bij andere bedrijven, in ons geval de Hackett Groep. Inmiddels is de benchmark achter de rug. De resultaten hebben ons een schat aan informatie opgeleverd. Daar halen we steeds weer nieuwe dingen uit om in de organisatie toe te passen.’

Momentopname
Van Woerkom: ‘Benchmarking kun je het beste vergelijken met een foto van jezelf, een momentopname. Het geeft de richting aan waar je het moet zoeken; op welke punten je moet verbeteren zodat je vergelijkbaar wordt met de concurrentie. Hoe je dat moet doen, is een andere zaak.

De manier waarop zal niet uit de benchmark naar voren komen. Daarvoor moet je je gaan verdiepen en dat moet je leren. Je zult dus moeten onderzoeken wat er moet verbeteren om het werk ook met twintig procent minder mensen uit te voeren. Het enige wat je daarbij hebt, is die foto.

Er staat niet bij wat voor apparatuur je moet kopen bijvoorbeeld om facturen in te gaan lezen of hoe je de SAP-systemen moet inrichten. Dat zijn dingen die je zelf zult moeten uitvinden. In feite houd je jezelf een spiegel voor. Zie het als een schoolrapport en bij een onvoldoende zullen er dingen moeten verbeteren.’
De waarde van benchmarking zit ‘m in de vergelijking van units met elkaar.

‘Dat kan je doen zonder hulp van de buitenwereld, maar je concurreert wel met de buitenwereld. Hulp van ervaringsexperts is daarbij niet onbelangrijk’, gaat de Group Control & Accounting Director verder.

‘In eerste instantie zal men de uitkomsten ervaren als een schok. Ineens krijgt het bedrijf een spiegel voorgehouden, terwijl men zichzelf nog nooit eerder in de spiegel heeft gezien. Je ziet waar je goed bent en - veel interessanter -  waar het bedrijf niet goed in is. Op die punten moeten dus verbeterprojecten worden ingezet. In één klap krijg je dus een enorme les over de performance van je eigen functie.’

Processen
‘De invloed van de benchmark op de finance functie voelen we nog elke dag en naar verwachting blijven we die ook nog wel een tijdje voelen. We weten nu waar we in de organisatie staan. Dat was enigszins ontnuchterend om te zien. Vervolgens hebben we plannen ontwikkelt. Al hebben we nog steeds niet alle plannen die we denken te kunnen implementeren, compleet.

Om een voorbeeld te geven; in het planning- en analyseproces zijn we erg de richting opgegaan van betere output, kortere doorlooptijden en minder investering in uren van mensen in de werkmaatschappij om uiteindelijk het proces naar een hoger niveau helpen.

Het resultaat is dat het proces minder tijd en minder geld kost, zodat we op hoog niveau de KPI’s kunnen realiseren die echt van belang zijn voor deze business. We zetten een proces neer wat we moeten doorlopen - waar we overigens momenteel midden in zitten. Dat proces moet veel efficiënter en waar het management meer leidraad hoopt te krijgen over wat we volgend jaar moeten presteren, waar we nu staan en welke targets we daaraan verbinden voor iedereen in de business.’

Bij benchmarking draait het vaak om de kosten en het aantal mensen dat aan een proces werken, de kwaliteit (bijvoorbeeld fouttransacties) en de productiviteit. ‘Wat je niet benchmarkt is, hoe de concurrentie het doet. Je hebt er natuurlijk wel een idee van en consultants kunnen je er wel bij helpen, maar het hoe moet je zelf uitvinden. Dat is iets waar waarover je goed moet nadenken.

Uiteraard is er op basis van een aantal best practices een groot veld van bedrijven die een beeld kunnen geven hoe de finance functie het meest efficiënt ingericht moet worden.’

Targets
De financiële afdeling bij Heineken zal over twee jaar, zo verwacht Van Woerkom, vooral qua scherpte, planning en analyse een beter imago hebben binnen de organisatie.

‘De dan geïntroduceerde transactionele processen zullen meer als business gezien worden met continue eigen verbeterprocessen. In het verleden zijn nooit productiviteits- en kwaliteitstargets neergezet voor de financiële processen, maar die zullen in de toekomst wel worden neergezet. Over twee jaar is de financiële organisatie zich heel bewust van haar eigen kunnen.’

In welk tijdsbestek deze veranderingen bij de bierbrouwer zullen plaatsvinden is moeilijk te zeggen. ‘Het is allemaal heel snel gegaan. Eind januari hebben we een datacollectie gedaan vanuit de OpCo’s. Daar kregen we begin april de eerste resultaten van. In de maanden april en mei hebben we die resultaten geanalyseerd en tegelijkertijd een aantal quick-wins geïmplenteerd.

Het is nog te voorbarig om nu al successen te claimen’, aldus de Group Control & Accounting Director. ‘De hele organisatie heeft de afgelopen maanden een soort planningsfase doorlopen en sinds een maand of twee zitten we in de implementatiefase. Pas over een jaar kunnen we de eerste resultaten van de benchmark naar buiten brengen.’

Voor de toekomst heeft Van Woerkom in ieder geval nog een aantal veranderingen op zijn verlanglijstje. ‘De finance afdeling moet nog effectiever zijn in het contact met business partners. Daaruit kunnen we allerlei nieuwe initiatieven opstarten, afleiden en toepassen.’


Floris van Woerkom
Functie: Group Control & Accounting Director.
Leeftijd: 43
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de Erasmus University Rotterdam (1987) en Register Accountant aan de Katholieke universiteit Brabant (1992).
Carrière: Voordat Van Woerkom in oktober vorig jaar bij Heineken aan de slag ging werkte hij 18 jaar bij Unilever. Daar begon hij in 1987 aan de Loders Croklaan Operating Company als hoofd Sales Administration en als Cost Accounting Manager. Van 1990 tot 1992 werkte hij bij Unilever foods als Business Unit Marketing & Supply Chain Accountant. Vervolgens werd hij benoemd tot Financial Accountant bij Unilever Corporate Center in Londen, Groot-Brittannië. Twee jaar later verhuisde hij naar New Jersey (USA) om daar aan de slag te gaan als Director Commercial Planning & Analysis. In 1998 werd hij Vice President Finance and Supply Chain Director voor Unilever Home and Personal Care in Mexico. En in 2001 ging Van Woerkom aan de slag als Finance Director bij Unilever Personal Care Latin America en was hij Global Vice President Finance Lux, Brazilië.
Hobby’s: Gezin (4 kinderen), hardlopen
Bedrijf: Heineken
Omzet: 10.796 miljoen euro
Aantal medewerkers: 64.000 fte (wereldwijd), waarvan 5530 fte in Nederland
Aantal fte in financiële functie: 40
Typering team: Jonge honden. ‘Ik had de luxe om mijn eigen team samen te stellen, dat geeft hoop energie. We hebben een heel ambitieuze agenda opgesteld die voort komt uit de benchmark.’
Belangrijkste issue: We werken met teveel mensen
Softwarepakket: Hyperion en SAP