In het verleden was de financiële functie vooral gericht op accounting. Vandaag de dag vervult de CFO verschillende rollen naast deze traditionele werkzaamheden. Hij is als businesspartner een volwaardig gesprekspartner van de directie en praat mee over de creatie van waarde. Deze trend stelt hogere eisen aan de processen, technologie en mensen.

De rol van de financiële functie en daarmee die van de CFO, is voortdurend onderhevig aan veranderingen, de transformatie van de financiële functie. De functie vult risicobeheersing in, waarbij de CFO de risico’s in de organisatie borgt en op deze manier voldoet aan de sterk toegenomen wet- en regelgeving.

Hiensch : ‘De financiële functie is grofweg onder te verdelen in drie niveaus: beslissingsondersteuning die strategisch van aard is, het meer tactische performance management en het operationele transactieverwerking. Organisaties trachten al vele jaren de kosten van de financiële functie te verminderen en tegelijkertijd de toegevoegde waarde te verhogen. Echter, dit gaat vaak langzamer dan gepland.

Kijkend naar de drieluik mensen, processen en technologie, dan is onze ervaring dat in toenemende mate mensen de beperkende factor zijn in de transformatie van de financiële functie. Het is dan ook logisch dat de focus zich de komende jaren met name op mensen zal richten.’

Van der Pijl: ‘In de afgelopen jaren was de tendens kostenbesparing, nu zie je de focus verschuiven naar waardecreatie.’ Dat vergt een goede ondersteuning en performance management. Bij bedrijven door de waardeketen heen, geldt dat investeringen in human capital steeds belangrijker worden. Het programma Towards One Philips is hier een voorbeeld van. Human capital of talentmanagement staat inmiddels bovenaan de agenda.

Feest van herkenning
Deelnemers aan de enquête, die geheel anoniem is, krijgen twintig stellingen voorgelegd, verdeeld over de eerder genoemde drie niveaus. Op eenvoudige wijze en in korte tijd kunnen zij de stellingen beantwoorden. De uitkomsten geven een goed beeld van de transformatie van de financiële functie. De Bruin: ‘Dat wordt voor veel mensen een feest van herkenning.’

Vooruitlopend op de resultaten filosoferen de vier adviseurs over de te verwachten richtingen. Van Os: ’De totale financiële functie draait steeds meer
om daadwerkelijke waardecreatie Dit vraagt andere benadering en inzicht van de medewerker van de financiële functie en legt een hogere druk op hun schouders. Vooral het management van de financiële functie zal het nemen van goede businessbeslissingen op een andere manier moeten ondersteunen.’

De Bruin: ‘De eisen aan de top van de financiële functie zijn bovendien per branche verschillend. Zo is bij Financial Services en Insurance compliance belangrijker. Daar is enorm geïnvesteerd in het voldoen aan de eisen van de wet- en regelgeving. De uitdaging is nu om van deze nood een deugd te maken en deze inspanningen in een competitief voordeel om te zetten.

Uiteindelijk zal het gedrag bij in compliance zijn bepalend zijn voor het succes. Er komt geen andere organisatie door nieuwe regels en nieuwe software. Het moet uit de mensen komen.’ Met name de aard van de werkzaamheden in de financiële functie verandert.

De Bruin: ‘De functie verschuift van een reactief naar een meer pro-actieve financiële functie.’ In beslissingsondersteuning wordt veel vrijer omgegaan met analyses, terwijl met compliance juist wordt ingezoomd op het in control zijn. Dat vraagt om zeer uiteenlopende competenties.

Van de Pijl: ‘Kunnen je mensen omgaan met de verschillende eisen die door de business en door compliance worden gesteld? Die transformatie zal door de toplaag van de financiële functie moeten worden gemanaged.’

Hot issue
Binnen de financiële functie is corporate performance management uitgegroeid tot een hot issue. Hoe vertaal je de strategische doelstellingen van bovenaf naar de lagen eronder? Hoe kun je afzonderlijke deelprocessen optimaliseren en integraal benaderen met de benodigde tooling? En hoe kun je de diverse planningen en budgetten goed op elkaar aan laten sluiten?

Hiensch: ‘Het toenemende belang van immateriële activa, waaronder het human capital dat is ingebed in de organisatie, vergt een andere kijk op de sturing van de organisatie.’ De Bruin: ‘Organisaties als Nike, Philips, Heineken en Coca Cola werken dagelijks aan de waarde van hun merk en hun financiële functie weet hoe op immateriële activa als marketing en brand value gestuurd moet worden.

Sturing op dergelijke onderwerpen is complex en vraagt om specifiek expertise binnen de financiële functie. Het is de vraag of CFO’s hier al voldoende op inspelen. Hoeveel financiële functies kunnen vandaag de dag de koppeling maken tussen brand value en dat wat er onder aan de streep overblijft?’ Er is inmiddels een aantal organisaties dat indrukwekkend snel kan afsluiten en rapporteren.

De Bruin: ‘De vraag is echter of de vrijgekomen tijd door het sneller sluiten van de boeken ook wordt benut voor het mogelijk maken van strategische besluitvorming voor de business. De uitdaging is om de beschikbaar gekomen tijd in de financiële functie om te zetten in meer waardetoevoegende activiteiten voor de business.’

Is er over een paar jaar nog voldoende human capital in huis die een dergelijke rol van de financiële functie kan vervullen? Bij grote corporates wordt het financieel administratieve werk steeds vaker uitbesteed naar landen als Polen, India en andere Aziatische landen - uiteraard alleen wanneer en bedrijf hier de nodige schaalgrootte voor heeft.

Hiensch: ‘Voor met name de transactieverwerkende processen wordt een goede sourcingstrategie steeds belangrijker.’ Van der Pijl: ‘Daarnaast wordt het werk in deze laag geoptimaliseerd door automatisering en het daarbij behorende herdefiniëren van processen.’

Er wordt dus nogal wat verwacht van de financiële toplaag. Waardecreatie, kwaliteit, continuïteit en kwetsbaarheid zijn daarbij belangrijke aspecten. Van Os: ‘Talentmanagement, mensen laten groeien om ze te behouden, is een verstandige oplossing.’

Dat vergt een overall investering in mensen op alle niveaus. De komende jaren ligt de nadruk op het invulling geven aan het sourcings- en waardecreatievraagstukken. Dat concludeert het ambitieuze viertal op voorhand. Geeft het onderzoek hen gelijk?

Adviseurs Rolf de Bruin en Johan Hiensch van Capgemini Consulting en Evert van Os en Patrick van der Pijl van PricewaterhouseCoopers sloegen de handen ineen voor een grootschalige online survey onder de 30.000 abonnees van financieel-management.nl. In dit artikel blikken de vier betrokken adviseurs vooruit op de uitkomsten.wilt u ook meedoen aan de survey?