Ferdy Dautzenberg, CFO KEMA: Zoeken naar grote overname

KEMA, actief in advies, testen en certificering van diensten en producten in de energiewaardeketen, heeft de afgelopen jaren een ingrijpende transformatie doorgemaakt van semi-overheidsbedrijf naar een commerciële, internationaal opererende organisatie, die thans met ruim 1900 medewerkers 50 vestigingen in 20 landen heeft. In 2008 behaalde KEMA voor het derde jaar in successie een recordresultaat en hoewel KEMA niet ontkomt aan de gevolgen van de economische crisis, is CFO Ferdy Dautzenberg met een omzetgroei van 15 procent, exclusief valuta- effecten, tevreden over het eerste halfjaar. De blik is gericht op groei en een deel daarvan zal moeten komen uit activiteiten in duurzame energie.

“Twee tot drie jaar geleden hebben we de strategische beslissing genomen om ons niet alleen te richten op consultancy en het testen en certificeren van producten in de energiewaardeketen, maar nadrukkelijk ook op onderwerpen gerelateerd aan duurzame energie. En dat bleek een goede keus. In veel overheidsplannen om de gevolgen van de crisis te ondervangen is extra aandacht voor investeringen in energie-infrastructurele werken en duurzaamheid. We hebben in de VS een overname op dit gebied gedaan en dat leidde mede tot een double digit-omzet”, aldus Dautzenberg.

In lijn met de groeistrategie heeft KEMA de afgelopen jaren diverse overnames gedaan. “We zijn altijd proactief op zoek naar acquisities, mits de kandidaten aan onze criteria voldoen. Het liefst zouden we nog een keer een grote overname plegen, maar er zijn niet veel grote partijen te koop. De meeste overnames die we doen, liggen tussen de 40 tot 100 mensen.” Het streven van KEMA is een omzetverdubbeling in de periode 2006-2011. “We denken dit te bereiken door ons te richten op drie pijlers. Allereerst door het verbeteren van het serviceniveau. We willen weg van het commodity field naar high value. Je kunt bijvoorbeeld een cv-ketel installeren, maar je kunt ook kijken hoe een centrale kan worden geoptimaliseerd. Je gaat dan met je service omhoog naar een hogere marge. Ten tweede houden we de ontwikkelingen in de wereld nauwlettend in de gaten om te zien waar de kansen voor KEMA liggen. We kijken dan naar acquisities, maar ook naar greenfield-operaties.”

Innovatie is de derde pijler onder de beoogde groei van KEMA. “We kijken waar de gaten in de energiewaardeketen zitten. Dat hebben we helemaal geanalyseerd en uitgezet in de organisatie. We hebben landenscans gemaakt en 150 bedrijven geanalyseerd. Dat was in de tijd van hoogconjunctuur. Intussen zijn we begonnen met acquireren. We zitten eigenlijk in een luxe situatie. De grens waar we bij overnames tegenop lopen, is de capaciteit van de organisatie om een nieuwe overname snel te implementeren. Een goed voorbeeld is de recente overname van Gasunie Engineering & Technology. Dat was in drie weken tijd volledig over op ons financiële systeem, en de mensen zaten in onze pool. We moeten echter nog groeien in ons overnamemechanisme. Er is een team om zo snel mogelijk onze bedrijfsfilosofie bij het overgenomen bedrijf geïntegreerd te krijgen. Het proces moet snel en duidelijk verlopen. Bij het overnametraject horen we de betrokkenen. Kopen is niet zo moeilijk, maar je moet aandacht besteden aan de integratie.”

Bij al deze processen is de CFO nauw betrokken. Dautzenberg ziet zichzelf echter niet als een traditionele CFO. “Ik probeer te allen tijde businessondersteunend bezig te zijn. Transparantie in de bedrijfsvoering is de enige methode in deze tijd. We werken wereldwijd met het Oracle/Hyperion managementinformatiesysteem en de basisinrichting is overal gelijk. Maandelijks worden de financiële parameters omzet, toegevoegde waarde, operationeel resultaat en hoofdkostengroepen gerapporteerd, net als de personeels- en de commerciële KPI’s, zoals orderintake, backlog, pipeline en trends. Deze informatie gaat naar alle businessunits, die dan de mogelijkheid hebben om binnen 1 dag te reageren. Deze A3 is heilig binnen elke businessunit. Een uur per maand wordt die besproken met mij. Dat is mijn link naar de gang van zaken in de business. Normaal gaat het om een vierwekelijkse cyclus, maar als het niet goed gaat, wordt het een tweewekelijkse cyclus. Ik zit volop in de business met een strak schema dat wereldwijd werkt. Je probeert ook tijdig te kijken waar de kansen liggen. We verbinden bijvoorbeeld units met elkaar door mensen die een nieuwe uitdaging willen aangaan de mogelijkheid te bieden om bij een andere businessunit aan de slag te gaan.” Ondanks zijn strakke bemoeienis met de business is de raad van bestuur leidend, volgens Dautzenberg. “Ik ben meer een provider en analyticus.”

Hoewel de organisatie de afgelopen jaren volledig is getransformeerd, staat één ding voor Dautzenberg vast: “We doen geen concessies aan de kwaliteit van de control-organisatie. We hebben de laatste twee à drie jaar nieuwe mensen binnengehaald met een frisse blik. Er is een shared service center opgericht, zodat de mensen zich volledig kunnen richten op de business challenges. Het voordeel hiervan is dat je langer positief blijft denken over de kansen in de markt.”

Dautzenberg wil nog wel een ander aspect van de rol van de CFO benadrukken. “Het tonen van menselijkheid. Als gevolg van de crisis komen er kale plekken in de organisatie en als CFO heb je een vertrouwensfunctie. Er kan altijd frictie ontstaan bij een businessunit en dan moet je maatregelen nemen om eruit te komen. Als CFO moet je opbouwend meedenken en kritisch en realistisch kijken naar wat wel goed gebeurt. Je kunt wel blijven hameren op wat er niet goed gaat, maar dat lost niets op. Eigenlijk is mijn rol een zachte rol, maar wel een realistische. Er is daarnaast een strakke discipline in wat je eist, wat je mag eisen van je collega’s, zoals op tijd rapporteren. Autorisatie en data-integriteit is het issue. Getallen moeten dezelfde waarde vertegenwoordigen.”

De grootste uitdaging voor de komende tijd is volgens Dautzenberg de cashflow gezond te houden. “We genereren voldoende en hebben een goede kaspositie, maar als iedereen dertig dagen later gaat betalen, beïnvloedt dat onze kaspositie natuurlijk ook. Je wilt uit handen van de banken blijven, maar je ziet dat de betalingstermijn oploopt. De raad van bestuur wil onze eigen betalingstermijn niet verlengen en dat is vooralsnog ook niet nodig. We willen als betrouwbare betaler worden gezien. Het is ook een uitdaging om de markt te voorspellen. Hoe gaan de budgetten van klanten eruitzien? Gaan ze budgetten stopzetten of onderhoud minderen? We moeten tijdig reageren op veranderingen. Daarnaast gaan we door met het proactief zoeken naar overnames, we willen graag een grote overname doen, maar alleen als die volledig aansluit bij onze criteria.”

Na het interview met Dautzenberg maakte KEMA bekend dat een deel van de test- en certificatieactiviteiten van KEMA wordt verkocht aan het in Duitsland gevestigde internationale veiligheidsexpertiseconcern DEKRA. De verkoop past volgens KEMA in de in 2007 gedefinieerde strategie om zich verder te concentreren op en te groeien in de kernactiviteiten. De verkochte activiteiten liggen op het gebied van het testen, inspecteren en certificeren voor de professionele, industriële en consumentenmarkt van zowel elektrische laagspanningsapparatuur en -componenten als elektronische en medische producten en het auditen en certificeren van kwaliteitsmanagementsystemen.


KEMA

Opgericht in 1927 als N.V. Keuring van Elektrotechnische Materialen te Arnhem
Medewerkers meer dan 1900
Aantal vestigingen 50
Vestigingen in 20 landen
Omzet 2008 226,7 miljoen euro
Winst 2008 16,6 miljoen euro
(Groot)aandeelhouders Eneco (31%), Essent Nederland (25,3%), Nuon (24,9%), E.On Benelux (10%), Delta (7,6%)