Failliet door het hoofdkantoor

Een van de gevolgen van het bij veel grote bedrijven gehanteerde systeem van integrale kostendoorbelasting is dat bedrijfsonderdelen worden gereorganiseerd of zelfs verkocht omdat ze verlieslatend zijn. Een fundamentele denkfout met dramatische gevolgen, zeker in deze crisis.

Aan het begin van de jaren ‘90 toen ik Hoofd van de Backoffice van Global Custody in Breda was, besloot het hoofdkantoor van ABN AMRO ons te verkopen omdat we ‘verlieslatend waren’. Toen we vervolgens een extern bureau lieten onderzoeken hoe dat in elkaar zat, concludeerde dat bureau dat wij vooral verlies maakten door het automatisch doorbelasten van de overheadkosten van het hoofdkantoor in Amsterdam en de divisieleiding. Daarnaast werd er door de RvB en door commerciële afdelingen verliesgevende ‘omzet’ binnengehaald. Want daar hingen o.a. de bonussen en de internationale rankings van ‘assets under custody’ van af.

Toen ik vervolgens deze gang van zaken voorlegde aan een van de professoren aan de prestigieuze Wharton Business School, waar ik toen studeerde, antwoordde de betrokken professor: ‘dat komt vaak voor, Tony. Als het senior management op RvB-niveau zo strategische beslissingen neemt, heb je aan het einde alleen nog maar een hoofdkantoor over! Als je namelijk een business unit verkoopt en je doet niets aan het hoofdkantoor en dit ‘full costing model’, dan worden die kosten over minder business units verdeeld en omdat een of meer business units dan vervolgens verlies maken, verkoop je die ook weer omdat ze verlies maken. En als je dan ook nog eens in een crisis zit, kom je als concern in een negatieve spiraal terecht. Dan blijf je reorganiseren en mensen ontslaan’. Een van mijn andere professoren van de London Business School noemde dat in 1997 al een voorbeeld van ‘the negative influence of the Parent’ (zie verder ‘Dinosauriër of krokodil’ uit 2014).

Een andere manier waarop het hoofkantoor ervoor kan zorgen dat je failliet gaat met je bedrijfsonderdeel of business unit is als dat hoofdkantoor de winsten van jouw business unit gebruikt om de verliezen van een andere business unit te compenseren of om verliezen die je als groep hebt geleden, door bijvoorbeeld een mislukte overname, ook weer per business unit door te belasten.

Het tragische is dat deze manier van crisismanagement tot op de dag van vandaag in de praktijk wordt gebracht, inclusief bij de KLM en sommige van mijn klanten. Een veel betere oplossing is dan splitsen, zoals Philips en HP hebben gedaan, of het hoofdkantoor in taken en omvang terug te brengen totdat het weer aantoonbare meerwaarde krijgt voor de betrokken business units in een groep.

Dat vraagt echter om visie en echt leiderschap in het senior management van een dergelijk traditioneel hiërarchisch bedrijf. En dat soort leiders is in Nederland op dit moment dun gezaaid, net als bij de ‘topeconomen’, de overheid en de politieke leiding van dit land op het Ministerie van Financiën.

Door Tony de Bree. Hij is auteur van ‘Groeien zonder te groeien. Succesvol ondernemen in de betekeniseconomie’, ‘Overlevingsstrategie voor startups’ en ‘De scale-up blueprint’. Sinds 1997 spot hij succesvol bedrijven als Amazon, Bol, ASML, IKEA en PayPal. Hij is ICT-lid in RvC’s en werkte bij ABN AMRO, als Dragon bij corporate venturing en als global splitsingsmanager KYC.