Financials zouden veel meer waarde kunnen halen uit inkoop, is de stelling van Eva Borstlap. Deze energieke jonge professional staat ruim een jaar aan het hoofd van de nieuwe afdeling 'Value Management' (onderdeel van Corporate Procurement) bij KPN die als doel heeft de waarde uit inkoopactiviteiten te maximaliseren. Ze deelt met veel genoegen haar belangrijkste geleerde lessen en ervaringen met vakgenoten.


Het Value Management-team van Eva Borstlap kan volop rekenen op de support van de Raad van Bestuur van KPN. Logisch, want er valt veel winst te behalen, zo zal blijken uit haar verhaal. Ze staat dan ook te popelen om haar ervaringen te delen op het Jaarcongres Finance Transformation in november waar honderden CFO’s en senior financials bij elkaar komen. ‘Er zijn significante structurele besparingen te behalen op inkoopgebied en ik wil vakgenoten graag tips en tricks meegeven hoe ze die besparingen kunnen realiseren’, aldus Borstlap.

‘In de lastige marktomstandigheden waar veel bedrijven, waaronder wijzelf ook, momenteel verkeren, telt iedere euro. Bij inkoop zit je echt bovenop het geld, veel meer nog dan op de afdeling finance. Maar finance en inkoop hebben wel hetzelfde doel, namelijk bijdragen aan waardecreatie. Een business eigenaar wil soms een oplossing met specifieke en daarmee duurdere requirements, want hij of zij wil het beste voor het bedrijf. Dat willen wij natuurlijk ook, maar soms is een 8 voldoende en hoeft het geen 10 te zijn.’

Wanneer je verschillende disciplines bij elkaar brengt, kun je als bedrijf de beste afweging maken, vindt Borstlap. ‘Wij hebben als Value Management-team een hele sterke entrepreneurial mindset ontwikkeld. Als het je eigen geld was, zou je het dan ook doen? Dat vragen we ons bij ieder vraagstuk af. KPN wordt ook steeds meer een uitdager binnen onze markten. De huidige marktomstandigheden vereisen dat we steeds meer commodities inkopen in plaats van de vaak duurdere maatwerkoplossingen. Dit past overigens goed in de ambitie van KPN om processen simpeler in te richten en te standaardiseren. In specifieke onderdelen van onze logistieke keten hebben we daarom een complete business analyse gedaan; Waar komen onze producten vandaan? Wat zijn de stappen in de keten? Welke efficiency- en innovatieslagen kunnen we maken om de processen te versnellen, kosten te optimaliseren en duurzamer te opereren? Onze primaire doelstelling is dat het kostenniveau structureel omlaag gaat en flexibeler wordt. Daar slagen we tot dusver heel goed in.’  

De afdeling Value Management is ontstaan na een reorganisatie. Er was behoefte aan één club die analyseert waar de kostenvoordelen, procesverbeteringen en kwaliteitsvoordelen liggen in procurement en de ‘source to pay’ keten. Het team bestaat momenteel uit acht leden.

‘Doordat we in een klein team werken is ieders bijdrage heel zichtbaar’, aldus Borstlap. ‘Dat is heel gezond, vind ik. De filosofie van onze afdeling is dat de inkopers - metaforisch de ‘inkoopfabriek’ - gewoon moeten gaan inkopen. En alle zaken die wel gelieerd zijn, maar niet direct het inkopen betreffen in de zin van onderhandelen en contracteren, die moeten we ergens anders gaan beleggen. Dat is mijn afdeling geworden. Binnen Corporate Procurement zijn verschillende inkoopteams actief die goede deals moeten draaien. Wij voorzien ze in analyses van hoe het slimmer kan. Dit doen we voor de groep, dus ook voor Base Company en E-plus in Duitsland. Dat zijn wel aparte organisaties, maar we vormen één inkoopteam. We combineren de kracht van de entiteiten door te profiteren van volume en het bundelen van onze kennis en kunde. In ons ERP-systeem hebben we een totaaloverzicht van alle leveranciers. Daar kunnen we analyses op draaien die ons helpen bepalen – met behulp van benchmarks – welke projecten we gaan doen.’  


Back to basics
Het inkoopproces bij KPN begint wanneer de business een plan heeft waarvoor zij zaken moeten inkopen. Daarvoor kloppen ze bij Corporate Procurement op de deur. ‘Wij zoeken dan een goed instapmoment’, vertelt Borstlap. ‘Wanneer ze nog in de verkenningsfase zitten en geen geld hebben, dan kunnen wij ze nog niet uitdagen. Zodra het plan voor een nieuwe propositie concreet genoeg is, of de business een bestaande propositie wil verlengen, dan gaan wij aan de slag.’

In deze specificatiefase benadert het Value Management team verschillende leveranciers. De business heeft soms al een voorkeur, maar inkoop zal er altijd een aantal partijen naast zetten. Vervolgens komt het selectieproces. Borstlap: ‘We willen niet altijd tenderen, want dat kost tijd. We doen ook e-auctions of beauty contests zonder papiermassa. Dat is onze back to basics benadering, één van de speerpunten – en krachten – van ons team. Per traject kijken we wat de beste manier is om de beste deal te krijgen in termen van prijs en kwaliteit. We hebben ook wel eens een marathonsessie gehouden voor een systeemdeal waarbij alle IT-leveranciers langs mochten komen om een prijs af te geven. Deze leverancierselectietrajecten zijn altijd maatwerk. Na deze fase, maken we de contracten op en dragen deze over aan de contract manager van het business segment.’  


Focusprojecten
Naast de gewone workflow van Value Management – zoals risico en opportunity analyses, KPI-rapportages, duurzaam inkopen, prijsaanpassingen, afhandelen van contracten, et cetera – kiest het team ook twee of drie projecten per kwartaal waar zij dedicated mee aan de slag gaan. ‘Waar ik in geloof is dat je een soort flow nodig hebt, maar we moeten ook de projecten doen om steeds een boost te creëren’, stelt Borstlap. ‘Daar geloof ik heilig in.’

‘De projecten die we uitkiezen draaien altijd rond een thema waarop we potentieel kunnen besparen. Dat kan logistiek zijn, of netwerk, of facilitaire dienstverlening, of een ander onderwerp. Van het gekozen thema maken we een analyse. Welke uitgaven doen we en welke leveranciers hebben we? Wat voor contracten hebben we lopen en zijn dit de juiste contracten? Dan brengen we advies uit over hoe we het slimmer kunnen organiseren. Uit contracten valt vaak meer te halen door ze te bundelen, in te korten, iets niet meer te doen of anders te doen. Dat levert extra kostenvoordelen op.’

‘Ook zorgen we voor goede beoordelingen van nieuwe leveranciers. Versimpelingen van de processen voeren we ook meteen door, bijvoorbeeld door voor sommige leveranciers mini-contracten te gebruiken en onnodige checks uit de procedures te halen. Wanneer we klaar zijn, maken we onze bevindingen panklaar voor de inkoopteams. Hier zien we opportunities, deze markt, dit segment, deze spelers, ga je gang… Deze focusprojecten moeten niet te lang duren. Uit ons systeem kunnen we alles halen, maar we moeten niet te ver doorschieten. We doen voldoende analyses om de juiste conclusies te kunnen trekken, zonder dat we elk cijfer achter de komma moeten weten. De projecten draaien om snel zien waar besparingen zitten, dan heronderhandelen, het structureel inregelen en weer verder gaan. Op die manier houden we de mensen empowered.’  

Een recent project is de invoer van een contractmanagementsysteem. ‘Dit stelt ons in staat om op een simpele manier te borgen met welke partijen we een contract hebben afgesloten’, licht Borstlap toe. ‘Is het logisch dat we met deze partij zaken doen, of zitten we dan teveel in een locked-in situatie? Of moeten we die partij erbij trekken, want die hebben expertise op dit gebied? En hoe zit het met die volumes en kunnen we die niet bundelen voor de groep? Dit systeem hebben we volledig ingericht en we kunnen nu snel dergelijke analyses draaien.’   


Duurzaam inkopen
In alle projecten die door Corporate Procurement verricht worden speelt het thema duurzaamheid een grote rol. Borstlap heeft hier een heel duidelijk standpunt over. ‘Iets is alleen duurzaam als het bedrijf er onder aan de streep iets aan heeft. Anders zal het toch een hype blijven. Wij zitten aan de kostenkant en ontwikkelen initiatieven die zowel een kostenvoordeel als een duurzaamheidsaspect hebben. Wat we voorheen vooral deden was audits en het borgen van de social codes of conduct, maar dat vind ik echt de basis. Ik wil verder in de keten om als inkoop en finance echt te komen tot besparingen die ook een duurzaamheidskarakter hebben.’

Voorbeelden die Borstlap geeft zijn het verminderen van de luchtvracht door deze beter te plannen. Of pakketjes niet drie keer bij iemand thuis aanbieden, maar het op een andere manier in te regelen. Of zorgen dat niet allerlei verschillende leveranciers winkels bevoorraden, maar dat de goederen eerst gebundeld worden.

‘Het mooie is dat we vaak niet eens de marge van de supplier raken, maar gewoonweg slimmer organiseren. Ook de supplier heeft er belang bij, want die kan het ook weer als verkoopargument bij zijn klanten gebruiken. Recent hebben we workshops georganiseerd binnen de verschillende inkoopteams, waaruit een hele lijst met slimme en duurzame besparingsinitiatieven is gekomen. Deze zijn we op dit moment verder aan het uitwerken en aan het implementeren. De scherpe dialogen tijdens de workshops gaven een motiverende uitdaging om duurzaamheid en kostenbesparing slimmer en anders aan te vliegen. De CFO heeft de aftrap voor deze workshops gedaan, en heeft daarbij het belang voor KPN nogmaals benadrukt. Het doel is dat onze mensen standaard alle duurzaamheidsaspecten meenemen bij iedere inkoop. Kortom, het is een groot thema bij ons. Maar het moet wel kostenvoordeel opleveren.’  


Uitdagers
Om hun kerndoelstellingen – een structureel lager kostenniveau en flexibilisering van kosten – te realiseren is alignment met finance cruciaal, vindt Borstlap. ‘Als inkoopafdeling zit je primaire expertise bij de prijs, maar ik geloof dat je het grootste voordeel kunt halen door je requirements aan te passen en de vraag te drukken. Bij lagere prijzen gaat toch vaak de demand omhoog. Dan schiet je er niks mee op. Je moet daarom naar beide kijken. Wij trekken samen met finance op om in de business bewustzijn te creëren. Het kostenniveau naar beneden krijgen, dat is de heilige graal voor ons.’ Het team van Borstlap slaagt hier in met de eerder genoemde back to basics benadering en entrepreneurial mindset. ‘We willen simpele contracten en zo min mogelijk vouchers of staffels. Anders zijn we te veel ‘locked-in’ en hebben we het prijsvoordeel niet direct in de prijs.’

De volgende stap voor Borstlap en haar team is het nog verder ontwikkelen van de challenger rol. ‘We moeten nog meer als ondernemer gaan denken. Als een bakker geen wit brood meer verkoopt, dan haalt hij het uit de schappen, toch? Zo moeten wij ook nog nadrukkelijker gaan denken. Wij willen als inkoop ook anderen op sleeptouw nemen, zoals finance, die ook steeds meer vooruit kijkt. Kennis van het verleden daar kun je slechts beperkt iets mee. Financials moeten denken; leuk die analyse achteraf, maar wat gaan we nu anders doen? Op dat vlak hebben we al belangrijke slagen gemaakt, maar hebben we ook nog een uitdaging liggen. Dat heeft een beetje tijd nodig, maar de resultaten van ons werk zijn al zeker zichtbaar en iedereen staat er helemaal voor open. Die kostenkant is interessant omdat het toch moeilijke tijden zijn en we de kostenkant helemaal zelf in de hand hebben. Er worden zichtbare resultaten behaald en daar worden financials vanzelfsprekend enthousiast van.’  


PERSOONLIJK
Eva Borstlap (1975) begon haar loopbaan bij het Ministerie van Financiën waar ze onder meer onderhandelde voor de politie CAO, meeschreef aan miljoenennota’s en bijdroeg aan de verkoop van staatsbezit. Daarna was zij Vice-President Corporate Finance bij NIBC, waar ze zich met M&A en financieringsvraagstukken bezighield. Vijf jaar geleden begon ze bij KPN als Project Director Free Cashflow. In deze rol was ze verantwoordelijk voor de optimalisatie van cashflow processen. Bijna twee jaar geleden werd ze benoemd in haar huidige functie als Manager Finance, Business Development & Operations bij Corporate Procurement.


WAARDE HALEN UIT INKOOP – 5 TIPS & TRICKS
1. Align je savings framework aan je Profit & Loss Account. Dat is de basis om dezelfde taal te spreken.
2. Zorg altijd voor (groepsoverstijgende) projecten bovenop het dagelijkse werk. Dat houdt de zaag scherp.
3. Stap iedere maandagochtend op de zeepkist om de spirit erin te houden. Zet de klokken gelijk en deel met elkaar waar iedereen mee bezig is. Daar krijgen mensen energie en inspiratie van.
4. Maak inkoopbesparingen concreet in het businessplanproces. Inkopers en financials vinden het doorgaans lastig om de savings van te voren precies te bepalen. Door besparingen concreet te maken in het businessplan, vergroot je de kans dat de besparing daadwerkelijk gerealiseerd gaat worden. Anders wordt een goede deal van inkoop al weer snel door iets anders ingevuld.
5. Houd het zo simpel mogelijk. Koop commodities in om uiteindelijk specialties te kunnen verkopen. Dat is de enige manier om aantrekkelijke marges te maken.