Erik Swelheim, CFO KLM: Aandacht voor kostenbewustzijn en cash

KLM staat de komende jaren voor een grote vlootvernieuwing. Om te zorgen dat KLM financieel klaar is voor deze grote investeringen, wordt op dit moment Transform 2015 uitgevoerd. Erik Swelheim, CFO KLM: "Doel van het programma is om binnen drie jaar de balans van KLM te versterken door het terugdringen van de nettoschuldpositie met 700 miljoen euro, het verminderen van de kosten per eenheid met minimaal 1 procent per jaar en een operationele marge van boven de 5 procent."


Vanaf volgend jaar gaat de luchtvaartmaatschappij vliegen met de Dreamliner, de Boeing 787, en vanaf 2019 met de eerste Airbus 350. Dat vergt flinke investeringen. Het is aan Erik Swelheim, CFO van KLM, om het programma in goede banen te leiden en volgens hem is KLM na twee jaar Transform 2015 goed op weg om de doelstellingen te halen. 

Goede cashpositie biedt flexibiliteit
In 2004 fuseerde KLM met Air France en ontstond Air France-KLM. Ondanks de fusie heeft Swelheim als CFO van KLM een zelfstandige functie binnen de groep, dat geldt ook voor zijn collega CFO van Air France. “Wij blijven als airline verantwoordelijk voor onze eigen financiering, onze eigen bottom line, het jaarverslag, de balans en de resultatenrekening. We coördineren veel op groepsniveau, sinds twee jaar is er ook een full time CFO voor Air France KLM, maar het blijft ook na tien jaar een vrij zelfstandige functie. Natuurlijk worden, waar dat zin heeft, activiteiten op groepsniveau belegd.”

Samenwerking Finance bij KLM
Swelheim noemt als voorbeeld de samenwerking op het gebied van IT. “We gaan naar één IT organisatie omdat 70% van de IT-investeringen gemeenschappelijke projecten zijn.” Andere voorbeelden zijn inkoop en de internationale salesorganisatie in landen. Ook bij vlootinkopen heeft samenwerking voordelen en jaren geleden werden de netwerken van beide luchtvaartmaatschappijen en het revenue managementgedeelte al samengevoegd omdat daar de grootste en snelste synergievoordelen te behalen vielen.

Financiering en kapitaal
In de financiële kolom is er vooral sprake van coördinatie. “De dingen die we samendoen zijn kapitaalmarkttransacties die we als Air France-KLM in de markt zetten. Het grootste deel van de KLM financiering komt uit vlootfinanciering en onze eigen contacten met banken zowel Nederlandse, Duitse, Franse als een groeiend aantal Aziatische banken. Dat laatste komt voort uit het feit dat KLM historisch altijd sterk is geweest in Japan en China. Daar hebben we ook contacten voor het financieren van onze vloot, we gebruiken al jaren JOLCO’s (Japanese Operating Leases). Aziatische banken zijn geïnteresseerd in Europa. 

Volgens Swelheim moet Transform 2015 los worden gezien van de toenemende concurrentie en marktontwikkelingen. “In dit programma gaan we uit van eigen kracht. Het is neergezet met een groot aantal projecten die ik als CFO review met de businesses. Natuurlijk heeft de luchtvaart veel last van externe factoren en van concurrentie. De externe factoren zijn vooral de olieprijs, valutaschommelingen en geopolitieke ontwikkelingen in de wereld en dat vereist wel een goed deel van de tijd van de CFO.” 

Concurreren in de luchtvaart
Als het om concurrenten gaat heeft KLM vooral last van de sterke concurrentie op de cargomarkt waar sprake is van een structurele overcapaciteit en rendementen die enorm onder druk staan. Over de passagiersmarkt is Swelheim optimistischer. “Er is een toenemende concurrentie, maar de markt groeit met 3 tot 5 % per jaar. We zien maatschappijen uit het Midden Oosten en Azië sterk groeien, ook in capaciteit, maar de markt kan het nog aan. We kunnen de concurrentie aan op eigen kracht met een sterk netwerk en sterke partners.”

Digitale transformatie
Nieuwe ontwikkelingen zoals de digitale transformatie biedt KLM daarbij kansen. De luchtvaartmaatschappij loopt voorop als het gaat om het gebruik van internet en social media. Een groeiend deel van de verkopen gebeurt online en dat leidt tot een aanzienlijke kostenbesparing. “Het begint er mee dat je online kunt boeken, inchecken, omboeken en passagiers kunnen nu ook extra producten kopen bijvoorbeeld extra beenruimte en Economy Comfort. Ons loyalty programma Flying Blue is volledig online en toegankelijk via alle devices. Daar hebben we veel baat bij.”

Via social media krijgt KLM enorm veel informatie over haar passagiers binnen en dat heeft geleid tot een echte verandering. “We zijn minder gefocust op processen die voor de KLM goed zijn, maar meer op processen die voor de passagiers goed zijn. We kunnen onze processen zo wijzigen dat het voor ons en onze klanten gemakkelijk wordt. Op dit gebied hebben we afgelopen jaren veel geleerd.”

Big Data is volgens Erik Swelheim niet nieuw voor KLM. “KLM is groot geworden door optimalisatie van het netwerk en sterk revenue management, dat doen we al heel erg lang. Dat is niets anders dan het analyseren van grote datastromen.” 

Lastiger is het omgaan met de informatie van passagiers. “Je kunt er ongelooflijk veel mee maar je moet er ook voorzichtig mee zijn. We weten veel van passagiers: wie ze zijn, waar ze zijn, hoe ze vliegen en met wie, wanneer etc. We gebruiken deze informatie nu alleen in het belang van de passagier, maar we willen op geen manier de privacy schenden.”

Technologie en strategie
Naarmate de technologie de mogelijkheid biedt om meer informatie te genereren, wordt de uitdaging om de juiste informatie uit alle data te halen om strategische beslissingen te kunnen nemen groter, vindt Swelheim maar er zijn ook andere voordelen. “We hebben data steeds sneller beschikbaar via online verkopen en digitalisering. Dat betekent dat je de informatie sneller in je systeem hebt en sneller kunt analyseren. Vroeger moest je wachten tot het couponnetje terugkwam om de waarde aan een ticket te hangen, tegenwoordig hebben we deze informatie online en weten we meteen wat er is betaald. Die informatie stuurt de routewinstgevendheid en de keuzes die je maakt om je netwerk te optimaliseren.” 

Al die nieuwe mogelijkheden en diensten die door de ontwikkeling van de technologie kunnen worden aangeboden, leiden wel tot enige zorg bij Swelheim. “Waar ik vooral bezorgd over ben is het garanderen van de volledigheid van je inkomsten. Twee weken geleden hebben we het betalen via social media en Twitter gelanceerd. Er moet voordat je dat doet wel goed nagedacht worden over de processen die erachter zitten zodat we zeker weten dat we het geld binnenkrijgen.” 

Taken CFO
Voor de functie van CFO leiden de ontwikkelingen in de basis niet tot grote veranderingen verwacht Erik Swelheim behalve dat er nieuwe taken bijkomen. “Ik ben een conservatieve CFO. Ik denk dat de basistaken die wij hebben blijven bestaan, dat is de planning- en reporting cycle, de financiering van het bedrijf, het riskmanagement goed doen door je interne controles goed in te richten, maar ook het afdekken van externe risico’s. Dat blijven de hoofdtaken daar concentreren we ons op. Ik zie wel dat de wereld aan het veranderen is en dat er nieuwe dingen van ons gevraagd worden zoals het tijdig repatriëren van inkomsten in vreemde valuta uit zwakkere economieën. Er zijn landen waar het moeilijk is om je geld weg te krijgen, je moet er over nadenken hoe je die risico’s kunt indekken. De digitale ontwikkelingen geven ook een duidelijke verandering in het business model waar je over moet nadenken als finance professional.” 


Erik Swelheim (CFO KLM) ingesprek met Kevin Mottard (Community Manager) en Monique Harmsen (Hoofdredacteur CFO Magazine) 

Swelheim krijgt daarbij hulp van het finance team van KLM dat bestaat uit verschillende profielen die zijn toegesneden op verschillende taken binnen de luchtvaartmaatschappij. “We hebben operationele controllers, business controllers, accountants, en experts op het gebied van financiering en treasury. De uitdaging is: hoe houd je deze mensen gemotiveerd en hoe zorg je dat ze zich breed ontwikkelen? Daar besteden we veel tijd aan”, aldus Swelheim.

Winstgevendheid op korte termijn
Naast het nadenken over de toekomst is Swelheim volgens eigen zeggen ook veel bezig met de winstgevendheid van KLM op korte termijn. Om als kapitaal- en arbeidsintensieve industrie voorbereid te zijn op de gebeurtenissen in de wereld, is het volgens hem zaak te allen tijde over een goede kaspositie te beschikken. “De kaspositie van airlines is hoog. Dat is op dit moment wellicht niet zo handig, het brengt niet zoveel op, maar het biedt wel de veiligheid die je nastreeft als CFO. Je moet rekening houden met conjunctuur, met events en perioden dat het wat minder gaat. Daar ben ik mee bezig. Ik zorg er voor dat we een minimale kaspositie houden en heel zuinig zijn met onze cash. Er lopen programma’s in het bedrijf waarbij iedereen zich bewust is van de kosten en cash en het genereren van nieuwe revenues. We willen een structureel kostenbewustzijn hebben in het bedrijf En duidelijk maken dat iedereen daar op zijn eigen niveau aan kan bijdragen.”

Vlootinvesteringen
Terwijl de korte termijn dagelijks wordt gemanaged wordt natuurlijk ook vooruit gekeken naar de lange termijn. Hierbij wordt gebruik gemaakt van scenario’s en simulaties. Van investeringen is meestal lang van tevoren duidelijk wat er aan zit te komen. “Beslissingen over vlootvernieuwing neem je vijf tot tien jaar voordat de nieuwe modellen binnenkomen. KLM denkt heel erg mee over de ontwikkeling van nieuwe vliegtuigen. Het is essentieel dat je het juiste vliegtuig koopt voor het netwerk dat je hebt. ” 

In de investeringen is altijd de nodige flexibiliteit ingebouwd om adequaat te kunnen reageren op snel veranderende marktomstandigheden.” Vlootinvesteringen hebben altijd de combinatie van firm orders en opties, dus je kan flexibel zijn in je vloot. Je moet snel terug kunnen in vloot als het moet door bijvoorbeeld leases die aflopen of vloot leveranties uit te kunnen stellen.” 

Ondanks alle scenario’s zijn er altijd gebeurtenissen die niet te voorspellen zijn, op de vraag hoe KLM hier mee omgaat stelt Swelheim: “Ons antwoord is altijd geweest dat we geloven in een aantal kernwaarden van de KLM: we zijn flexibel en kunnen ons heel snel aanpassen aan veranderende omstandigheden. We hebben een sterk netwerk en sterke partners, daar geloven we in. 

In dat kader is Swelheim voorstander van een nauwere samenwerking tussen luchtvaartmaatschappijen, Schiphol en de overheid. “We zouden een gezamenlijk strategie moeten hebben, we concurreren nu eenmaal met landen waar luchtvaartmaatschappijen, luchthavens en overheid in één hand zijn. Het is voor Nederland belangrijk om de hub Schiphol samen te ontwikkelen en de positie die het heeft te behouden. Rondom de luchthaven is sprake van een enorme industrie met 290.0000 banen in regio Schiphol en een economische waarde van 60 miljard euro. Amsterdam is een goede vestigingsplaats voor nationale en internationale bedrijven; je kunt vanaf Schiphol de hele wereld bevliegen. We hebben een enorm sterke positie te verdedigen.”

Vraag Susan Lenderink, CFO Bijenkorf
Susan Lenderink van de Bijenkorf stelt Erik Swelheim de vraag in hoeverre KLM de Gulf maatschappijen ziet als oneerlijke concurrentie omdat zij meer door hun overheden ondersteund worden en wat de Nederlandse overheid extra zou kunnen doen voor KLM?

Erik Swelheim: “We geloven erg in eigen kracht, maar we geloven ook dat er een level playing field moet zijn. We vragen alleen maar aan de overheid om geen extra maatregelen te nemen die slecht voor ons zijn zoals nationale vliegtaxen. Het is een internationale industrie en daarmee benadeel je de Europese en Nederlandse maatschappijen t.o.v. concurrenten. Wij steunen een “emission trading systeem” maar dat moet dan wel wereldwijd worden toegepast. Als er sprake is van een gelijk speelveld zijn wij niet bang voor concurrentie.”