De effectieve financial: Denk in sturing, niet in verantwoording

Stepen Covey schreef het boek 'Seven habits of highly effective people'. Deze gedachte is prima toe te passen op het gedrag van de finance professional.

Dit is het eerste deel in een nieuwe serie van Charles van der Ploeg en Merlijn Gillissen (Decido) over hoe je effectief gedrag rondom managementrapportages kunt ontwikkelen

Door Charles van der Ploeg

Ander gedrag is best lastig
Sinds wij ons boek ‘Cruise. Control?’ hebben gepubliceerd geef ik zeer regelmatig trainingen en masterclasses over het onderwerp besturing en managementrapportages. Fantastisch om te zien hoe mensen aanslaan op onze visie die stelt dat je rapporten echt anders kunt ontwerpen. En waardoor mensen deze als vanzelf gebruiken! Heel fijn ook om heel te hoog scoren in de evaluaties. Vast onderdeel van deze bijeenkomsten is mijn vraag aan het einde: “schrijf morgen eens op wat je echt anders gaat doen vanuit de inzichten die je net hebt opgedaan en mail mij deze toe. Dan weet ik ook weer waarvoor ik het doe ?”.  Wat denk je: is mijn mailbox ontploft?

Je raadt het waarschijnlijk al: de mailbox is tot op heden leeg. Wel ontvang ik regelmatig feedback op de inhoud en nieuwe boekingen, maar een antwoord op de hamvraag die ik heb gesteld blijft consequent uit. Verbazingwekkend? Nee. Het heeft alles te maken met de eigenschap van de mens die maakt dat we het niet zo makkelijk vinden om patronen te doorbreken. Om zelf als eerste te veranderen. Stel jezelf maar eens de vraag op hoeveel manieren je naar je werk reist. Hoe vaak je van route verandert. Niet zo vaak, toch? En wat maakt dat je dat doet als het al eens gebeurt?

Merlijn Gillissen heeft in een eerdere blog beschreven welke 7 eigenschappen je als finance professional zou kunnen ontwikkelen om meer effectiviteit te bereiken (zie het artikel ‘the seven habits of highly effective reporting’). 

Wij zijn ervan overtuigd dat we in die blog heel duidelijk zijn geweest over wat je zou moeten veranderen. Alleen hebben we het hoe niet concreet uitgelegd. En daardoor hebben we de drempel om te komen tot ander gedrag nog steeds heel hoog laten liggen. In deze serie blogs (dit is de eerste in de serie) werken we telkens 1 van deze 7 eigenschappen uit tot op het niveau van drie concrete acties die je kunt doorlopen om echt het verschil te maken! De eerste eigenschap die gedrag beïnvloedt is: denk in sturing, niet in verantwoording.

Habit 1: Het denken in sturing, stap voor stap
Denk in termen van sturing: dat klinkt wellicht gemakkelijker dan het is. Dagelijks zie ik om mij heen de focus op het voeren van wat we tegenwoordig graag ‘reviews’ noemen. Dat komt vaak neer op het vertellen waarom het niet of niet helemaal gelukt is EN waarom het niet door jou kwam maar door al die andere mensen om je heen. Om vanuit die setting de afspraken en actiepunten door te schuiven naar de volgende review. Terugkijken en rechtvaardigen: heel menselijk natuurlijk, maar hiermee win je de wedstrijd niet.

Het denken in sturing vereist een heel andere mindset. En die mindset is dat het bij managementrapportages gaat over het sturen van de organisatie naar de toekomst en niet over het verantwoorden over het verleden. Echte leiders kijken vooral naar de toekomst en hoe ze deze kunnen bijsturen in lijn met de gekozen strategie. Helaas hebben we niet alleen te maken met deze ‘ideale’ echte leiders maar vooral ook met mensen die in de eerder genoemde categorie van terugkijkers vallen die het falen graag rechtvaardigen. Tja, en hoe krijg je deze dan de goede kant op? Wat kan je als controller of finance professional bijvoorbeeld doen? Drie concrete stappen op weg naar echte sturing.

Stap 1: organiseer je gesprekken anders
De eerste stap die je kunt zetten is het scheiden van de gesprekken die over sturing moeten gaan van alle overige gesprekken. Ik bepleit zelfs het opknippen van MT en andere team overleggen naar deze vorm. Niet omdat het heel praktisch lijkt, maar omdat het als interventie nodig is om de focus geheel te richten op sturen. In dit overleg mag het even nergens anders over gaan, en omdat we dat niet gewend zijn om te doen knippen we het onderwerp voorlopig maar eens helemaal los van de rest. 

Let daarbij op de verschillende niveaus van sturing: deze stap gaat over zowel de operationele als de tactische sturing. De strategische sturing, het (her)ijken van de strategische koers, staat meestal al wel apart op de agenda. De intensiteit/frequentie van deze gesprekken hangt nauw samen met de aard van de business; de ‘heart beat’ op de verschillende niveaus is leidend voor de in te regelen gesprekscycli. 

Pak gewoon eens een leeg vel papier, en teken je eigen gesprekscyclus. Gebruik daarbij de verschillende onderdelen van de (welbekende) Plan-Do-Check-Act cyclus (PDCA) om ervoor te zorgen dat je compleet bent. Teken deze eerst zoals het nu is. Raadpleeg eens je afspraken in je agenda om even te kijken aan welke overleggen je ook al weer deelneemt. En vraag je dan ook eens af wat het doel van al die afspraken is. Moet je er wel zijn? Teken dan nogmaals de gesprekscyclus zoals je het zou wensen. Zet daarvoor eerst een verticale streep op het papier. Links van de streep hoe het nu is. Rechts hoe je het wenst. Hoe ziet dat eruit? 

Stap 2: maak de rapportages sturend
De tweede stap betreft het op de schop nemen van de managementrapportage(s) die worden gebruikt in de periodieke reviews. Daar waar we net een splitsing hebben aangebracht in de aard van het gesprek moeten we nu gaan kijken naar de inhoud van de informatie die we op tafel leggen. 



Belangrijk voor het creëren van een sturend overleg is het aanbieden van informatie die helpend is bij het nemen van beslissingen die echt tot andere resultaten leiden. Hiervoor maken wij het onderscheid tussen ‘performance drivers’ en ‘outcome measures’. Een performance driver is een indicator die iets zegt over de staat van een proces of tussenresultaat van waaruit we iets kunnen afleiden over een mogelijk (eind)resultaat, de output van het proces, te meten met een outcome measure. Echt sturen betekent dat je je niet beperkt tot het kijken naar alleen de output (ook wel outputsturing genoemd) maar dat je vooral kijkt naar zaken die eerder in het proces zichtbaar zijn en relevantie hebben voor toekomstige outcomes.

Een aardig voorbeeld van het werken met performance drivers zijn (en outcome measures) vind je in de welbekende sales funnel. Deze bestaat uit de volgende fases: universe - suspect - prospect - (hot) lead - best few - won - contracted. De fases vormen middels conversie de trechter waarlangs veel bedrijven hun sturing inrichten om (nieuwe) klanten binnen te halen. 

In theorie is het mogelijk om salesmanagers alleen aan te sturen op de laatste stap in deze funnel (de gecontracteerde omzet). Maar omdat het salesproces enkele weken tot maanden kan duren en enkele grotere deals de jaaromzet in grote mate bepalen, is het sturen op output een risicovolle en niet-effectieve manier. Veel beter is het om grip te krijgen op de voorafgaande stappen in de sales funnel en te zoeken naar performance drivers die een directe relatie hebben tot suspects, prospects, leads en best few. 

Mogelijke drivers zijn:
- aantal gemaakte (telefonische) afspraken per week 
- aantal afgelegde bezoeken per week
- aantal vervolgbezoeken
- aantal uitgebrachte offertes
- offertegrootte
- scoringspercentage van offertes. 

De eerste drivers zijn puur gericht op inspanning: het maken van afspraken en het bezoeken van bedrijven. Deze zijn bij uitstek het meest beïnvloedbaar door de salesmanager in kwestie. Het maken van vervolgbezoeken en het uitbrengen van offertes hangt al meer af van de situatie bij de potentiële klant. Het winnen van een offerte hangt mede af van wat de concurrentie doet, zeker bij aanbestedingen. Daarmee is de directe beïnvloedbaarheid een stuk minder dan de eerdergenoemde drivers. 

Juist door alle drivers in samenhang te bekijken, kan een effectieve sturing tot stand komen. Alleen sturen op output is onvoldoende, maar alleen sturen op input is ook onvoldoende. Een bekende vuistregel hierbij is: ‘What gets measured, what gets done’. Door te focussen in de review gesprekken op ‘performance drivers’ en niet op ‘outcome measures’, vergroot je de kans om vroeger in het proces bij te sturen. Want als je eenmaal stuurt op ‘outcome’, dan is het resultaat goed of fout, zonder kans om echt te sturen. Vraag jezelf dus regelmatig af waar de echte knoppen zitten om bij te sturen.

Stap 3: stel (jezelf) goede vragen
Tot slot de derde stap die je kunt zetten. Stel je eens voor dat je de eerste twee stappen succesvol hebt doorlopen. En dat je aan de vooravond staat van het eerste ‘nieuwe’ sturingsgesprek, daarbij ondersteund door een relevante mix aan performance drivers en outcome measures. Stel je ook eens voor dat het gesprek wordt gevoerd door bijvoorbeeld een directielid en een direct report. En dat jij daar als controller bij zit om de formule van ‘goed sturen’ aan te jagen. Wat zou je nog meer kunnen doen om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van het gesprek zo goed is dat we daadwerkelijk effectief sturen? 

Ik denk dat je als controller bij uitstek de rol vervult om als sparringpartner het gesprek op te stuwen naar de gewenste hoogte, en dat begint al bij de voorbereiding. Hoe bereiden deze directeur en de manager zich voor op dit gesprek? Welke vragen stellen ze zichzelf van tevoren? En welke vragen denken ze te moeten stellen tijdens het gesprek? Vragen die wij vaak meegeven voor (de voorbereiding op) het ‘goede’ gesprek zijn:
- doe ik de goede dingen?
- waar moet ik mee stoppen/starten/doorgaan?
- verdeel ik mijn inspanningen goed?
- lever ik de goede prestaties op doelen?
- waar kan ik verbeteren/helpen?
- Wat spreken we af? Wie is betrokken?

Belangrijk daarbij is het onderkennen en doorvoelen van je eigen invloed. Eerder hebben we al het belang van eigen invloed aangeduid: als je invloed ervaart dan neemt betrokkenheid toe, en daarmee de kans dat je je wilt inzetten voor een goed resultaat. Sturen vanuit eigen invloed heeft overigens als prettige bijkomstigheid dat het vaak helpt bij het vergroten van je eigen invloed, stapje voor stapje. In mijn volgende blog zal ik stap-voor-stap uitleggen wat je kunt doen om zelf je invloed te vergroten, en ook hoe je de mensen waar je mee werkt (de managers en directeuren) kunt helpen om hierin ook stappen te zetten.

…en actie!
Net zoals we in ons boek elk hoofdstuk afsluiten met vragen en tips die direct tot actie aanzetten, zo zou ik ook deze serie blogs op vergelijkbare willen wijze afsluiten. Dus… wat moet je morgen anders doen:
1. Richt de gesprekkencyclus met hulp van de PDCA zodanig in, dat je (voorlopig) aparte gesprekken in de agenda’s hebt staan voor operationele en tactische sturing
2. Doorloop bestaande rapportages op het onderscheid tussen performance drivers en outcome measures en realiseer een samenhangende set indicatoren die past op de gebruikers EN het onderwerp wat bestuurd moet worden
3. Zorg voor een goed(e voorbereiding op een) sturend gesprek door de goede (hulp)vragen mee te geven aan betrokkenen en deze expliciet te behandelen tijdens het gesprek.

Ik ben er van overtuigd dat het helpt om deze stappen te zetten. Als je het echt wilt veranderen, dan kan dat! Ik snap natuurlijk ook dat het enorm veel van je vraagt om deze verandering in gang te zetten en tegen de stroom in te roeien. Daarom daag ik je uit om nu een A4 te pakken en daarop jouw invulling van deze stappen op te schrijven, er deadlines aan te verbinden, en deze te delen met tenminste één collega, een goede vriend/collega EN te mailen naar mij! Ik wacht op je: [email protected].

Binnenkort verschijnt het tweede deel van deze serie van 7 blogs. 

Auteur: Charles van der Ploeg is strategieversneller en partner bij Decido.