'Dienend leiderschap' is aan Jan Hommen wel besteed. Acht jaar lang was hij CFO van Philips en al die tijd werkte hij zich een slag in de rondte. Hij spreekt met trots over het bedrijf, de strategie, de financiële resultaten, over 'ons' en 'wij'. Maar zichzelf typeert hij als 'een vertegenwoordiger' van een bedrijf, als iemand die geen enkele moeite heeft om mensen aan te trekken die beter zijn dan hijzelf. En uiteraard is het maar zeer ten dele zijn verdienste dat hij CFO van het jaar is geworden.

Jan Hommen steekt met kop en schouders boven ande­re CFO’s uit”, zegt Arnick Boons, die als hoogleraar Financieel Management aan menige CFO college heeft gegeven.

Ook aan Hommen: “Hij is erg intelligent. Maar wat vooral opvalt is dat hij openstaat voor nieuwe perspectieven, voor andere meningen: zelfingenomenheid is hem vreemd. Daarbij heeft hij een gedrevenheid die je zou verwachten van een jonge nieuwkomer, die hij in balans houdt met de wijsheid en ervaring die bij zijn leeftijd en staat van dienst past.

Verder heeft hij een heel bijzondere combinatie van waarden als integriteit uit de ‘oude economie’ aan de ene kant, en een visie op de toekomst die die van Bill Gates doet verbleken. Het is echt jammer dat hij Philips verlaat.” Een mening die veel financiële managers delen, getuige het grote aantal stemmen op Jan Hommen voor de titel ‘CFO van het jaar’ en getuige hun motivatie (zie kader ‘Een inspirerende professional’).

Wat vindt u ervan dat u door collega’s tot CFO van het jaar bent uitgeroepen?
Hommen zucht. “Tja, wat moet je hier nou van vinden...?” Hij laat een stilte vallen. “Aan de ene kant is het natuurlijk vleiend dat collega’s je uitverkiezen. Aan de andere kant zie ik het vooral als een erkenning van wat Philips in de afgelopen jaren heeft gepresteerd. We hebben met z’n allen enorm hard gewerkt, met als resultaat dat hier een heel ander bedrijf staat dan toen ik acht jaar geleden aankwam. Het is echt een wereld van verschil. De strategie en de prestaties zijn beter, ook in die zin dat ze consistenter zijn en beter worden uitgevoerd dan in het verleden. Dat wordt gewaardeerd, althans dat maak ik op uit die reacties.”

En u wordt gewaardeerd. Niet alleen het bedrijf, u zelf.
Hommen laat weer een stilte vallen. “Jawel, jawel... maar ik ben natuurlijk slechts een vertegenwoordiger van het bedrijf. Ik geef dan wel in naam leiding aan een organisatie, maar in werkelijkheid... Ik prijs me gelukkig dat ik er geen enkele moeite mee heb om mensen aan te trekken die beter zijn dan ik. Als je dat doet, zorg je voor een dynamisch team. Dan kun je veel bereiken. Ik denk dat dat een van de succesfactoren van de afgelopen jaren is geweest.”

En een van úw succesfactoren: talent de ruimte geven...

Hommen – een groot bewonderaar van een trainer als Hiddink, die oog heeft voor talent en het kan laten opbloeien – ontwijkt opnieuw een compliment.
“Misschien... maar het ging vaak ook om mensen die al jaren binnen Philips actief waren.”

Andere vraag dan: waarom bent juist u een goede vertegenwoordiger van Philips?

Eindelijk schikt Hommen wat in. “Ik heb natuurlijk wel wat ervaring op het gebied van financieel management. Ik heb zowel van treasury als van control verstand. Ik ben redelijk kundig op het terrein van IT. En ik heb wel begrip voor business; ik kan conceptueel denken in businessmodellen, waardoor ik niet alleen operationeel, maar ook strategisch een goede bijdrage kan leveren aan een bedrijf. Ik kan aangeven welke kant een bedrijf op moet en dat gefundeerd, cijfermatig onderbouwen. Dat is een mooie combinatie van eigenschappen. Overigens heb ik dat niet allemaal cadeau gekregen. Zoiets bouw je op in de loop van de jaren, je moet leren.”



KLUSJES

Geleerd heeft Hommen vanaf het begin van zijn carrière. Bij Lips Aluminium in Drunen, waar hij zijn loopbaan begon. “Ik deed op een gegeven moment alles. Marketing, verkoop, finance. Ik heb zelfs nog een tijd de technische dienst geleid. Je leert in een klein bedrijf heel veel heel snel te doorgronden. Die ervaring is van onschatbare waarde geweest.”

Geleerd heeft Hommen ook daarna, toen Lips Aluminium was overgenomen door Alcoa, een Amerikaanse multinational. Hommen maakte indruk op zijn Amerikaanse bazen. Die haalden hem dan ook naar het hoofdkantoor in Pittsburgh, waar hij van assistant treasurer opklom tot CFO en waar hij de tucht van financiële markten leerde kennen.

Hommen heeft er wellicht zijn leidraad als CFO – ‘we doen het uiteindelijk allemaal voor de aandeelhouder’ – aan overgehouden. Maar dat niet alleen: “In mijn Amerikaanse tijd heb ik weer in korte tijd ongelofelijk veel ervaring opgedaan. Ik kreeg daar altijd de moeilijke klusjes toegewezen. Ik word nu eenmaal geboeid door problemen en dat viel kennelijk in de smaak.”

Al die uiteenlopende ervaringen zijn hem in de afgelopen acht jaar bij Philips van pas gekomen. Hij noemt een aantal verbeteringen uit deze periode waaraan hij heeft bijgedragen. “De IT-infrastructuur is sterk verbeterd. Toen ik hier kwam, waren er allerlei systemen en werkte iedereen voor zichzelf. Nu is het bedrijf bij elkaar gebracht: iedereen werkt nu samen, wat tot vaak onvermoede synergie-effecten leidt.

Er is een miljard in de kosten gesneden, een proces dat ik heb geleid: leuk was het niet, maar het moest wel gebeuren. We hebben met onze portefeuille van activiteiten geschoven; we hebben zeker 140 bedrijven gekocht of afgestoten en mede daardoor is er voor 12 tot 13 miljard euro aan waarde gecreëerd. Een paar voorbeelden: de participatie in de productie van platte beeldschermen met LG, op het moment dat Korea in crisis verkeerde. We hebben de verkoop van Origin aan Atos heel netjes afgesloten, in 1998 Polygram verkocht en met de opbrengst daarvan zijn we begonnen aan de opbouw van de medische divisie.

Ook het idee dat zaken simpel moeten worden gehouden heeft de afgelopen jaren een sterker accent gekregen. Niet alleen producten moeten zo simpel mogelijk zijn, ook processen en systemen en de manier van werken moet eenvoud uitstralen. Zo heeft nu elke divisie een CFO en CEO, die samen verantwoordelijk zijn voor het beleid. Er zijn duidelijke interne doelstellingen gekomen. Er staat nu een goede organisatie met een goed financieel team, een goede IT-club, een sterke purchasing organisation. En we hebben nu een heel sterke balans. Ons kapitaalbeslag is veel kleiner, de tijd die nodig is om een order om te zetten in cash is verkort van 30 dagen naar tussen de acht en tien dagen, een gigantische besparing. Ons voorraadbeheer is sterk verbeterd.”

En wat was uw bijdrage aan al deze verbeteringen?
“Ik vind dat moeilijk te zeggen. Ik ben overal bij geweest. Wel kun je stellen dat ik bij Philips de eerste vier jaar vooral heb gewerkt aan het opknappen van het bedrijf: het afstoten van activiteiten die niet meer pasten en een snelle ontwikkeling van nieuwe activiteiten. De afgelopen vier jaar, na de dot.com-crises en de wereldrecessie in technologie, is het opschonen van het bedrijf veel belangrijker geweest om het klaar te maken voor een volgende groeifase. De eerste vier jaar met Boonstra, die vooral een saneerder was, de laatste vier jaar met Gerard (Kleisterlee, red.), die meer een strateeg is. Let wel: met oog voor de kosten en voor ‘control’. Ik heb te veel bedrijven gezien met goede strategieën, maar geen goede beheersing over hun processen. Dat breekt een bedrijf op. Discipline is keihard nodig. Alleen als je die hebt, is er een basis voor groei.”

Waar voelt u zich het beste bij? Dat saneren of dat opbouwen?
“Ik kan me goed aanpassen. En ik heb er ook geen probleem mee dat ik niet nummer één was, maar nummer twee. Want dat ben je als CFO. Je mag nog zo veel goede ideeën hebben, als je de CEO niet kunt overtuigen, loop je kans dat er niets mee gebeurt.”

Waar bent u zelf minder tevreden over, waar hebt u kritiek op?
“Er zijn allerlei dingen. Honderd procent scoren is onmogelijk in deze business. Voor een technologiebedrijf als Philips zijn er twee grote gevaren, die beide samenhangen met de snelle ontwikkelingen in onze sector. Het eerste gevaar is dat je niet snel genoeg reageert, het tweede is dat je te snel reageert. Als je te vroeg bent, koopt niemand je product. En als je te laat bent ook niet...”

Maar hebt u ook kritiek op uw eigen functioneren? Zelfkritiek?
“Laat ik het zo zeggen: het mede onderkennen van de mogelijkheden is natuurlijk een van de dingen waar je voortdurend mee geconfronteerd wordt. Heb ik dat wel tijdig gezien, ben ik niet te vroeg of te laat geweest?”

Noem eens wat.
“Er zijn zo veel dingen die ik anders had willen doen.”

Wat dan?
De keuze van mensen, van bepaalde systemen, bepaalde acquisities.

Een ongevaarlijk voorbeeld dan?
Eigenlijk is alles gevaarlijk.

Iets wat al in de publiciteit is geweest misschien?
“Het afstoten van Polygram. We hebben daar ongelofelijk veel geld mee verdiend. Maar er had best een miljard meer in gezeten, als de overgang van Polygram naar Seagram en toen naar Vivendi wat eerder had plaatsgevonden.”

De komende jaren zal Hommen zich richten op zijn commissariaten, zijn kinderen en zijn hobby’s. “Meer ontspanning”, verzucht Hommen. Zijn opvolger, de Fransman Pierre-Jean Sivignon, erft een goed onderhouden prachtbedrijf. “Hij moet zijn eigen weg zoeken”, zegt Hommen. “Hij moet zichzelf zijn, gebaseerd op zijn eigen talenten. Ik kan hem niet vertellen wat hij moet gaan doen.”

Maar na veel aarzelen wil hij toch wel één advies geven: “Hij moet zorgen dat het bedrijf een waardering krijgt die overeenkomt met de ambitie om meer een medisch bedrijf te zijn.” En nog één waarschuwing tot slot: “De eisen aan ons vak zijn hoog. Wij kunnen niet ’s avonds gezellig met vrienden borrelen. Er is altijd tijdsdruk, altijd spanning, altijd wel iets dat irritatie opwekt. En al werk je met nog zo veel mensen samen, je doet het vaak alleen. Het is een eenzaam beroep.”



‘Een inspirerende professional’

Philips is terug, constateren de financieel managers die hebben deelgenomen aan het onderzoek ‘CFO of the Year 2005’. Het bedrijf boekt in hun ogen goede resultaten, heeft een heldere communicatie, is innovatief en staat garant voor een goede shareholders value. Het vaart ‘een stabiele koers in een zeer dynamische markt’.

Dit is grotendeels de verdienste van de (voltallige) directie van Philips. Die is er de afgelopen jaren in geslaagd het bedrijf met zijn diversiteit aan producten goed te positioneren. Deels is dit te danken aan de goede keuze tussen core- en non-corebusinesses. Een belangrijke succesfactor is ook het financieel management. Philips heeft de afgelopen tien jaar hard gewerkt aan een beter functionerend financieel planningsproces en ‘lijkt daarin goed geslaagd’.

Hommen heeft in de tijd dat hij CFO was een niet te onderschatten invloed op het beleid van Philips gehad en heeft dus een grote bijdrage geleverd aan de goede resultaten. Gemakkelijk had hij het niet, “de CFO van Philips heeft het natuurlijk veel lastiger dan bijvoorbeeld een CFO van een bank”, maar hij is toch geslaagd in een ‘solide’, ‘standvastig’ en ‘steady’ beleid in moeilijke tijden.

Hommen wordt geroemd als strateeg, als ‘uitstekend leider’. Bewondering is er vooral voor Hommens heldere visie op de financiële functie. “Hij heeft een goede en heldere strategie binnen Philips uitgezet als het gaat om planning en control.” Maar Hommen geldt niet alleen als een uitmuntend strateeg. Lof is er ook voor zijn combinatie van ‘vakkennis en zakelijk inzicht’, hij is iemand die ‘weet wat er speelt in het bedrijfsleven’. “Een integere CFO die midden in de business staat.”

Bij Philips heeft Hommen altijd een scherp oog voor kostenbeheersing gehad en als financier is hij ‘tamelijk behoudend’. Daarnaast wordt hij getypeerd als een ‘goed structureerder’ met ‘heldere doelstellingen’, die bovendien ‘kordaat en vastberaden’ is en een sterke ‘hands-on benadering’ heeft. “Hij ‘zit’ op z’n geld, dat wil zeggen hij monitort de financiële huishouding van het bedrijf van achter zijn scherm en behoudt daardoor grip. Hij heeft korte lijnen richting zijn divisies als zich afwijkingen voordoen.” “Het is grotendeels Hommens verdienste dat Philips nu een transparante financiële structuur heeft, waardoor het bedrijf zeer snel kan rapporteren en sturen.” En: “Hij laat financiën echt meelopen met bedrijfsvoering, waardoor de ondersteuning maximaal is.”

Zo ‘betrouwbaar’, ‘helder’ en ‘down to earth’ als Hommen intern is, zo ‘duidelijk’, ‘transparant’ en ‘vertrouwenwekkend’ treedt hij extern op tegenover analisten en pers. Zijn presentatie is ‘gedegen’ en ‘duidelijk’, volgens een van de respondenten zelfs voor niet-financieel deskundigen. En gelukkig is hij ‘niet te veel in de publiciteit’...

Hommen heeft, kortom, al jarenlang op hoog niveau gepresteerd. Hij zal worden herinnerd als ‘een inspirerende professional’. En ‘CFO of the Year’ is in de ogen van financieel Nederland


Naam: Jan Hommen

Geboortejaar: 1943

Burgerlijke staat: gehuwd, vier kinderen

Bedrijf: Philips Electronics NV

Omzet: 30,3 miljard euro

Aantal medewerkers: 165.000

In dienst sinds: 1997

Belangrijkste leermeester: Jim Pasman, die mij naar Amerika heeft gehaald

Financiële systemen: voornamelijk SAP en een eigen planningssysteem, COMAR

Commissariaten: ING, Ahold, TPG en Reed Elsevier Diversen (nevenfuncties etc.) voorzitter Raad van Toezicht Academisch Ziekenhuis Maastricht

Werkdagen: niet meer

Auto: Jaguar uit 2000

Muziek: allerlei soorten, van klassiek tot rock (Chicago)

Literatuur: biografieën, geschiedenis, vakliteratuur (The Economist)

Hobby’s: sport (actief golf en tennis), boeken, reizen

Internet: (favoriete sites) yahoo.com, dft.nl, nrc.nl, fd.nl en financieel-management.nl