Honkvast zijn veel CFO's allang niet meer. Sectorvast ook niet. Wat zijn de ervaringen van financieel bestuurders die overstapten naar een andere bedrijfstak?

De transfermarkt voor CFO’s is volop in beweging. Regelmatig berichten de media over financieel bestuurders die overstappen naar een ander bedrijf. Af en toe gaat het dan niet alleen om een bedrijfswisseling, maar ook om de overgang naar een compleet andere sector.

Waarom kiest een CFO voor zo’n stap? Hoe slaagt een CFO erin zich de nieuwe omgeving en materie snel eigen te maken? En welke rol spelen executive search bureaus in dit proces?

Jan Wegstapel, voormalig CFO van uitgeversconcern Wegener, is een ervaringsdeskundige op dit gebied. Wegstapel is nu bijna anderhalf jaar in dienst van TenCate, producent van onder meer veiligheidsweefsels, kunstgrasvezels, geotextielen en composieten voor (aero)space en antiballistiek.

Wegstapel werd benaderd door een executive search bureau. “In de zomer van 2006 benaderde het bureau me met de vraag of ik in deze functie geïnteresseerd zou zijn. Uit de gesprekken die volgden, bleek voor mij dat het een goede samenwerking kon worden. In maart 2007 ben ik bij TenCate begonnen.”

In de overwegingen van Wegstapel speelde mee dat hij toen 14 jaar bij Wegener had gewerkt en veel zaken in de uitgeversbranche al had ervaren. “Ik heb niet specifiek voor de industrie van TenCate gekozen, hoewel ik er vanuit mijn studie zeker affiniteit mee heb. Wel was ik toe aan echt iets anders. Een nieuwe branche waarin ik me verder kon ontplooien. Daarnaast produceert TenCate voor wereldmarkten en is het bedrijf internationaal. Dat maakte het ook uitdagend voor mij.”

Jan Haars, oud-CFO van TNT en nu CFO van vastgoedbedrijf Corio, was evenmin bewust op zoek naar een financiële functie in de vastgoedbranche. “Na mijn afscheid van TNT wilde ik mijn loopbaan graag voortzetten in een CFO-functie. Dan ben je zogezegd ‘in de markt’ en word je met anderen in contact gebracht. Op die manier deed de mogelijkheid bij Corio zich voor.”

Het eerste contact met Corio leidde bij Haars tot de snelle conclusie dat het bedrijf op zoek was naar expertise op het gebied van financiering, en dat Haars’ ervaring daar goed op aansloot. “Het was toen vrij snel rond. Ik moest nog wel gecheckt worden door de AFM, maar ook dat duurde niet lang.”

Edwin van Leeuwen, voormalig financieel manager bij Van Ommeren en sinds 1999 financieel bestuurder bij Unit 4 Agresso, koos wel bewust voor ‘zijn’ nieuwe sector. “Ik heb mijn blik specifiek op de ICT-sector gericht. De branche is veel dynamischer dan waar ik vandaan kom. Van Ommeren was een stabiele groeier, elk jaar een paar procent.

Unit 4 was een sterke groeier en had bovendien veel ambities. Daarnaast gebeurde er eind jaren negentig op softwaregebied veel, het was wat je noemt sexy.” Van Leeuwen nam bij zijn overstap dan ook zelf het initiatief en solliciteerde op een vacature die in Het Financieele Dagblad stond. Het traject dat volgde, verliep via een executive search bureau.

Jack de Kreij, de huidige CFO van Vopak, maakte de overstap van consultancy naar de functie van financieel bestuurder. Vóór Vopak was hij onder meer senior partner bij Transaction Services van PwC. De Kreij werd in 2002 persoonlijk benaderd door de toenmalige bestuursvoorzitter, die was aangetreden na de afsplitsing van Univar.

“Het was op dat moment geen eigen loopbaanplanning om CFO te worden”, blikt De Kreij terug. “Toch had ik belangstelling om een actieve rol te vervullen in de raad van bestuur. Je werkt dan zelf intensief aan één bedrijf in plaats van dat je als adviseur meerdere bedrijven ondersteunt.”

Hoewel hij niet bewust op zoek was naar een functie in de logistieke sector, sprak Vopak De Kreij erg aan. “Het bedrijf is wereldwijd actief, het heeft te maken met complexe macrovraagstukken en is kapitaalintensief. Hiermee bezig zijn vind ik erg inspirerend.”

 

VERBREDING

Executive search bureaus spelen regelmatig een rol bij transfers van financieel bestuurders. Hoe kijken hun opdrachtgevers, de ondernemingen die CFO’s zoeken, naar de wisseling van sector? Anita te Water, partner Banking & Finance bij Ebbinge, geeft aan dat opdrachtgevers over het algemeen vrij conservatief zijn op dit punt.

“Ze zijn veelal op zoek naar iemand uit de eigen branche. Is de opdrachtgever een koploper en vooruitstrevend in een bepaalde branche, dan wordt er meer gekeken naar specifieke vakinhoudelijke ervaring en competenties.

Deze bedrijven zijn meer op zoek naar iemand die past bij de specifieke uitdaging die er op financieel vlak ligt. De eigen branche is dan minder belangrijk.” CFO’s die zelf rondkijken, hebben veelal belangstelling voor een bepaalde dynamiek of een bepaalde marktsituatie, vertelt Marlies van Zijl, consultant bij Ebbinge met de focus op CFO’s.

“Niet iedereen wil naar een andere branche. CFO’s die werken in de telecomsector, willen daar over het algemeen graag blijven.” Daarnaast wensen CFO’s volgens Van Zijl vakmatige verbreding.

“Een voorbeeld is een bedrijf dat op zoek is naar financiering via een IPO. Dit kan een situatie zijn waarin een CFO zijn ervaring wil verdiepen en verbreden.” Als een CFO de overstap inderdaad heeft gemaakt en hij zit op zijn post, dan is het zaak om snel kennis van zaken te hebben. Hoe pakken CFO’s dit aan?

Wegstapel kon zich bij TenCate tamelijk snel oriënteren, omdat er van elke bedrijfsactiviteit een vestiging in Nederland is. Vervolgens bezocht hij ook alle buitenlandse vestigingen.

“Zulke bezoeken zijn essentieel”, vindt Wegstapel. “Je spreekt mensen van productie, commercie en R&D. Dat is belangrijk om de business goed te begrijpen. Als je die niet begrijpt, kun je ook niet over de cijfers spreken. Het is echt belangrijk dat je begrijpt hoe productieprocessen in elkaar zitten, welke USP-kenmerken voor de producten belangrijk zijn, hoe innovatie bij het bedrijf werkt, et cetera.”

Haars had bij Corio niet helemaal het gevoel dat hij in het diepe sprong. “In vorige functies had ik ervaring opgedaan met beleggen. Dat onderdeel bij Corio was dus niet nieuw. Vastgoed was dat wel. Ik ben me toen meteen gaan verdiepen in de grote klanten, in de financieringsstructuur, wat de risico’s zijn en wat de gevolgen voor het resultaat. Op deze manier kwam ik snel tot de kern.”

Daarnaast was ook Haars veel ‘op locatie’. “Ik ging veel naar winkelcentra en kreeg al snel in de gaten wat een goed centrum is en wat niet.” Edwin van Leeuwen voerde vooral veel gesprekken. “Ik sprak veel met de CEO, met divisiedirecteuren en met de mensen van mijn eigen financiële afdeling. Door kritische vragen te stellen krijg je snel zicht op de problemen en de kansen van het bedrijf. Verder verdiepte ik me intensief in de concurrenten van Unit 4.”

Van Leeuwen werd meteen in het diepe gegooid: in het eerste jaar van zijn CFO-schap nam Unit 4 zeven bedrijven over. “Ik moest de waarde berekenen van de overnamekandidaten. Het was dus noodzakelijk dat ik snel de juiste kennis over de branche had.”

Jack de Kreij oriënteerde zich door allereerst een aantal analistenrapporten over Vopak te lezen. “Je krijgt dan een beeld hoe de buitenwereld tegen het bedrijf aankijkt. Verder sprak ik veel met de andere leden van de raad van bestuur en met divisiedirecteuren. Vopak verkeerde na de afsplitsing van Univar in een kritische fase. Er moest snel duidelijkheid komen over de koers en de operationele veranderingen.”

Daarnaast bezocht ook De Kreij verscheidene vestigingen om zicht te krijgen op de operationele gang van zaken van het bedrijf.

 

100 DAGEN

Volgens Van Zijl en Te Water van Ebbinge zijn de eerste maanden dat de CFO bij de nieuwe werkgever in dienst is, cruciaal voor een geslaagd functioneren in de jaren die volgen. Vooral voor mensen in sleutelfuncties is het naar hun idee van groot belang om in de eerste 100 dagen een ‘eigen’ profiel en een duidelijke koers neer te zetten binnen de organisatie.

Om daarin te slagen is natuurlijk inhoudelijke kennis over branche en bedrijf relevant. Van Zijl: “Belangrijker is echter dat de CFO ook begrijpt hoe de cultuur is in de nieuwe organisatie en dat de CFO zich ervan bewust is in welke situatie hij precies terechtkomt en op welke manier hij daarmee om moet gaan.

Van de CFO wordt dan gevaagd dat hij goed op zichzelf kan reflecteren en weet wat zijn eigen effectiviteit in bepaalde situaties is.” Om hen daarbij te helpen heeft Ebbinge een ‘100-dagenprogramma’ ontwikkeld, waarbij bestuurders in de eerste maanden van hun nieuwe positie worden gecoacht en ondersteund.

Onderwerpen die in dit programma aan bod komen, zijn onder meer het in kaart brengen van de nieuwe organisatiestructuur en -cultuur en van de criteria voor succesvol presteren, zoals verantwoordelijkheden en de gewenste managementstijl. Verder worden er voor de eerste honderd dagen zowel organisatorische als persoonlijke doelstellingen vastgelegd en wordt er aandacht besteed aan het monitoren van de voortgang.

Een manier waarop de CFO greep kan krijgen op de andere situatie, is door de verschillen tussen de oude en nieuwe werkomgeving te inventariseren. Wegstapel (TenCate) ervaart dat hij anders omgaat met de ROI, het werkkapitaal en voorraadbeheer, nu hij in een industriële omgeving werkt.

“Het zijn andere financieeleconomische concepten die een rol spelen. Een ander verschil is dat de krantenmarkt langzaam krimpend is, terwijl TenCate actief is in groeimarkten. Je hebt dan meer te maken met uitbreidingsinvesteringen.”

Ook Van Leeuwen van Unit 4 Agresso ziet dat er in de ICT-branche andere financiële aspecten relevant zijn. “Bij Van Ommeren was er sprake van langetermijncontracten, wat een zekere mate van stabiliteit gaf. Bij software en ICT-consultancy is vooral de hoeveelheid uren die gemaakt worden van belang.”

Daarnaast vindt Van Leeuwen dat Unit 4 decentraler is georganiseerd dan Van Ommeren. De financiële sturing van bovenaf is bij Unit 4 minder, en dit betekent volgens hem dat de CFO in de ICT meer een businessman moet zijn. Haars geeft aan dat er binnen Corio meer een hands-on cultuur is dan in zijn vorige werkomgeving.

“De verantwoordelijkheden per individu zijn groot. Het belegd vermogen per werknemer is omvangrijk. Er is een grote mate van zelfwerkzaamheid.” Als CFO sta je dan volgens Haars meer tussen dan boven de medewerkers. Daar komt nog bij dat het aantal werknemers bij Corio relatief beperkt is, waardoor de CFO automatisch dichter op de business zit.

De Kreij (Vopak) heeft in zijn rol als CFO van een beursgenoteerd bedrijf contact met aandeelhouders. “Bij PwC was dat anders, als partner ben je tenslotte zelf aandeelhouder. PwC is niet genoteerd en hoeft ook geen roadshows voor derden te geven.” Dat betekent dat er van de CFO van een beursgenoteerde onderneming bovendien veel gevraagd wordt als heldere communicator, vindt De Kreij.

“Om een financieringsprogramma rond te krijgen moet je kunnen uitleggen waarom het businessmodel van Vopak cashflowmatig succesvol is.” Daarnaast heeft ook De Kreij te maken met een andere financieel-economische context. “Waar bij PwC vooral werd gekeken naar productiviteit van medewerkers, zijn bij Vopak met name de veiligheid, slimme kapitaalintensieve investeringen en uiteraard de bezettingsgraad van de tankopslag van belang.”