Marissa van der Werf focust zich in haar rol als Manager Planning & Control bij Tempo Team vooral op het bouwen aan een team topcontrollers. 'Ik heb zelf niet de ambitie om 'de beste controller' te zijn. Daar redden we het niet mee. Ik wil mensen die proactief, nieuwsgierig en kritisch zijn. Alleen met zo'n team kan ik goed invulling geven aan onze doelstellingen.'


PERSOONLIJK
Naam: Marissa van der Werf    
Functie: Manager Planning & Control
Organisatie: Tempo-Team
Leeftijd: 34
Opleiding: WO Bedrijfseconomie
Hobby’s: Rondreizen met de auto door Europa, Bourgondisch leven




1. Wat zijn je persoonlijke kernwaarden?
Nieuwsgierigheid, transparantie en daadkracht staan bij mij hoog in het vaandel. Neem nooit genoegen met alleen een onderbuikgevoel, maar ga zelf op zoek naar het echte achterliggende verhaal. Dit verhaal haal je niet uit cijfers of ‘van horen zeggen’, je zal er zelf op uit moeten gaan, vragen moeten stellen en kritisch durven zijn. Tevens is het naar mijn idee belangrijk om open te zijn; niet alleen naar medewerkers in mijn team, maar naar iedereen in de organisatie. Mijn ervaring is dat het uiteindelijk gewaardeerd wordt wanneer je oprechte feedback geeft, ook als deze niet direct positief is.

2. Feedback geven, hoe doe je dat?
Het gaat uiteindelijk om het gevoel waarmee je je verhaal brengt, om iemand ‘terecht te wijzen’ (vaak ter meerdere eer en glorie van de boodschapper zelf) of om iemand daadwerkelijk te helpen zichzelf te verbeteren. Soms kan iemand in eerste instantie schrikken, maar er achteraf toch blij mee zijn.

3. Welke personen inspireren je het meest in het leven?
Personen die een zekere onafhankelijkheid van geest uitstralen, maar tegelijkertijd een sterke betrokkenheid hebben bij de zaak waarvoor ze staan. Personen die zich laten leiden door een krachtige innerlijke overtuiging en zich niet laten beperken door hun eigen onzekerheden of angsten. Interessant vind ik dat er vrij weinig voorbeelden te noemen zijn vanuit het bedrijfsleven. Niet zo gek misschien, want het zijn juist vaak de echte leiders die hun eigen eer, glorie en podium niet als doel zien. Dat zijn de zogenaamde ‘level 5 leaders’ uit het boek Good to Great van Jim Collins.

4. Waar heb je spijt van?
Tot nu toe heb ik nergens echt spijt van gehad. Soms vind ik het lastig om een goede balans tussen werk en privé te bewaren en kan ik me gemakkelijk laten meevoeren in de dagelijkse waan. Gelukkig dat er voldoende mensen in mijn omgeving zijn die mij hier op wijzen en door de jaren heen merk ik zelf ook steeds eerder wanneer ik op de ‘automatische piloot’ ga draaien en uit balans aan het raken ben.

5. Wat is je favoriete managementboek en waarom?
The Servant Leader van James Autry. Ik geloof heilig in de principes van het dienstbaar leiderschap als middel om met elkaar grootse successen te behalen. Als tweede favoriet zou ik graag De Prooi willen noemen van Jeroen Smit. Een indringende beschrijving van hoe ego’s en falend leiderschap Nederlands grootste bank te gronde hebben gericht en daarmee een prachtig levend voorbeeld van het tegenovergestelde van servant leadership.


PROFESSIONEEL
Bedrijf: Tempo-Team (onderdeel Randstad Holding)
Omzet: 14.2 miljard euro wereldwijd
Aantal FTE: 26.000 FTE wereldwijd
Aantal FTE in financiële functie: 17 (Tempo-Team)
Typering team: Team in beweging, continu op zoek naar mogelijkheden om impact en toegevoegde waarde te vergroten.
Belangrijkste issue: Continue procesverbetering met als doel zo veel mogelijk ‘tijd’ te maken voor het creëren van echte waarde.
Financiële software: JD Edwards, Hyperion, Cognos

6. Hoe zie je je eigen rol?
Ik heb zelf niet de ambitie om ‘de beste controller’ te zijn. Daar redden we het niet mee. Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat er een topteam zit. Ik ben daarin wellicht een a-typische financieel manager. Ik besteed veel aandacht aan relaties bouwen, 1op1 gesprekken, en ik laat mensen vrij in het invullen van hun werk. We gaan onze doelstellingen alleen bereiken met een topteam, dus daarop ligt in eerste instantie mijn focus. Ik wil mensen die proactief, nieuwsgierig en kritisch zijn. Alleen met zo’n team kunnen we invulling geven aan onze doelstellingen.

Ik houd er verder enorm van om een ‘spin in het web’-rol te vervullen, waarbij je vanuit je professionele discipline betrokken bent bij tal van vraagstukken op strategisch en tactisch niveau. Ik houd er dan ook erg van om buiten de traditionele kaders van de finance rol te denken en te opereren, daar is ook waar het uiteindelijk echt gebeurt. Daarnaast kan ik echt genieten en vervuld zijn van trots wanneer mijn team of een medewerker uit mijn team een persoonlijke grens heeft verlegd.

7. Wat kenmerkt zo’n proactieve controller die je zoekt in je team?
Een proactieve controller weet zichzelf te verkopen binnen de organisatie. Daarom is het zaak om relaties op te bouwen binnen de organisatie. Je moet zelf de boer opgaan. Ik zeg altijd: “ga er maar vanuit dat niemand op je bijdrage zit te wachten, je zult de toegevoegde waarde ervan zelf moeten verkopen”. Dit betekent luisteren vanuit oprechte interesse, vragen stellen, investeren in relaties, meedenken, meehelpen, overtuigen en beïnvloeden. Een proactieve controller steekt hier veel tijd en energie in.

8. Zijn zulke financials wel te vinden in de huidige arbeidsmarkt?
Door de vergrijzing gaat er denk ik met name een tekort ontstaan aan financials aan de procesmatige kant. Er zijn nu overigens nog genoeg ‘gemiddeld goede controllers’ te vinden. De controllers die ik zoek echter – het type kartrekkers – daar is inderdaad behoorlijke schaarste in.

9. Wat doe je allemaal om ervoor te zorgen dat de organisatie ‘in control’ komt en blijft?
Ik kan hier een standaard lijstje benoemen van allerhande checks en tools die onderdeel uitmaken van de planning & control cyclus. Maar volgens mij gaat het niet om de ‘wat’ vraag, maar vooral om de ‘hoe’ vraag. Uiteindelijk maakt in mijn optiek de mens het verschil (hoe) en niet de methode (wat). Dit betekent dat je naar mijn idee vooral aanwezig, zichtbaar en benaderbaar moet zijn in de organisatie, dat je zorgt dat je op de hoogte bent van alle rode draden, maar ook relevante details die de financiële performance nu en in de toekomst beïnvloeden of kunnen gaan beïnvloeden.

10. Hoe draag je vanuit jouw rol bij aan het succes van de organisatie?
Eigenlijk in lijn met het voorgaande: met name zogenaamde soft skills maken het verschil of je resultaat boekt met alle inhoudelijke expertise die je meebrengt. Deze soft skills zitten ook in iemands persoonlijkheid en kan niet iedereen leren. Er zit een ongrijpbare dimensie in. Je kunt met training en coaching een hoop doen, maar je moet het niet teveel forceren. Soms moet je gesprekken voeren met medewerkers om te kijken of ze nog wel op de juiste plek zitten. Uiteindelijk zie ik mijn eigen rol als manager Planning & Control vooral als developer en coach van mijn team om topcontrollers op te leiden en te ontwikkelen die echte businessimpact hebben.