Duurzame CFO's: in 5 stappen naar duurzaamheid

Duurzaamheid is bij steeds meer organisaties een strategisch onderwerp op de agenda van directie en management. De tijd dat duurzaamheid gezien werd als voldoen aan wetgeving of alleen als kostenpost, is voorbij. Dit heeft invloed op de taak van de CFO, die zich meer moet bekwamen als duurzame business developer.

Door Steven van Agt, Klaas van den Berg en Peter Hoijtink (PricewaterhouseCoopers)

De CFO is en blijft natuurlijk als vanouds eindverantwoordelijk voor de integriteit van de financiële informatie en het risicomanagement in de organisatie. Klanten verwachten tegenwoordig echter dat leveranciers aantoonbaar duurzaam zijn. In snel tempo ontwikkelt zich nu een markt voor duurzame producten en diensten. Dit biedt kansen, maar tegelijkertijd ook uitdagingen. De CFO moet met beide omgaan.

De voornaamste uitdaging is te kunnen voldoen aan de toenemende behoefte aan transparantie op het gebied van niet-financiële informatie, zowel intern als extern. Een CFO die naar kansen kijkt, begrijpt wat er speelt bij klanten en weet hoe de strategische uitdagingen in zijn markt zich ontwikkelen. De CFO speelt dus een sleutelrol in de wijze waarop zijn organisatie ‘duurzaam’ omzet in resultaat. In de omgang met duurzaamheid kiezen bedrijven er over het algemeen voor zich te richten op één factor uit het rijtje compliance, kosten of strategie. De eerste groep bedrijven concentreert zich op het voldoen aan de regelgeving. Ze zijn reactief en gedreven door wettelijke verplichtingen. Het moet nu eenmaal.

De tweede groep kiest een meer economische insteek en richt zich op het besparingspotentieel. Als een bedrijf minder energie verbruikt, de logistieke processen optimaliseert of de hoeveelheid afval terugdringt, levert dat geld op. De echte koplopers bevinden zich in de derde groep bedrijven. Zij zien duurzaamheid als een strategic value driver voor hun business. Onderscheidend zijn in de markt, betere marges op producten en zelfs nieuwe markten aanboren.

Toyota
Het voorbeeld van de Japanse autofabrikant Toyota spreekt hier boekdelen. Daar begon in 1997 de productie van de hybride Prius, de eerste auto voor de consumentenmarkt met zowel een verbrandingsmotor als een elektromotor. Aanvankelijk alleen voor de thuismarkt, maar vanaf 2000 ook voor de rest van de wereld. Sceptici meenden dat Toyota daarmee een groot (financieel) risico nam en dat de autowereld nog niet toe was aan ‘groene’ producten. Twaalf jaar later zijn er bijna anderhalf miljoen Priussen verkocht en hebben de meeste concurrenten een vergelijkbare auto in hun aanbod of werken ze aan een variant. Toyota nam destijds natuurlijk een flinke gok en voor de CFO van het bedrijf was het lastig om de uiteindelijke waarde van de investering juist in te schatten. De vroege adoptie van de hybridetechnologie heeft de autofabrikant uiteindelijk een uitermate duurzaam imago gegeven. En dat is in deze tijd van onschatbare waarde.

De businesscase voor duurzaamheid wordt in brede zin steeds duidelijker positief. Uit recent onderzoek blijkt dat 70 procent van de bedrijven een vervolg geeft aan de gedane inspanningen op het gebied van duurzaamheid – ook in deze tijden van crisis; 20 procent van de ondervraagde bedrijven legt zich zelfs meer toe op duurzaamheid. En daar zit geen grammetje altruïsme bij. Groen is gewoon good business, en van deze groep geeft 60 procent aan een markt voor ‘groen’ te zien, de helft geeft aan dat ‘groen’ concurrentievoor- deel oplevert en 40 procent dat ‘groen’ kosten helpt besparen.


####


De markt vraagt erom
Consumenten worden in alle markten veeleisender. Eén op de vijf consumenten koopt ‘bewust’. Men kiest expliciet voor duurzame producten en is soms zelfs bereid daarvoor een hogere prijs te betalen. Vooral jongere, hoger opgeleide klanten hechten belang aan aspecten die we samenvatten als aandacht voor lifestyle of health and sustainability (LOHAS).

Klanten hebben ook ten aanzien van de identiteit en waarden van de leverancier steeds hogere verwachtingen. Er liggen dus kansen voor spelers die in staat zijn inhoud te geven aan een waarachtig duurzaam of ‘groen’ imago. In de praktijk zien we dat steeds meer bedrijven duurzaamheid als selling argument gebruiken. In de krant, op tv of radio, er is geen reclameblok meer zonder duurzame claims. Van energieleverancier tot autofabrikant, van wasmiddelenproducent tot bouwonderneming. In het assortiment dat bedrijven aanbieden, zijn de veranderingen zichtbaar. De supermarkt die op de kleintjes let, begint niet met een huismerk biologische producten, omdat groen zo’n mooie kleur is. Maar let erop dat je een solide claim op duurzaamheid maakt. Greenwashing, alleen maar de schijn van duurzaamheid wekken, werkt uiteindelijk averechts.

Verstrekkende gevolgen
Een duurzaam imago brengt zowel in- als extern andere eisen aan transparantie en rapportage met zich mee. Bijvoorbeeld in de relaties tussen ondernemingen waar sustainability steeds belangrijker wordt. In veel relaties en ketens is het voldoen aan duurzaamheidsvereisten steeds vaker een license to operate. Dit heeft verstrekkende gevolgen voor producenten, die moeten kunnen aantonen hoe hun product is samengesteld en geproduceerd, en dat ze de doelen ten aanzien van energieverbruik, CO2-, water- en andere afspraken daadwerkelijk halen. Ook maatschappelijke factoren spelen een rol. In alle markten geldt dat niemand gevaarlijke stoffen in huis wil halen of zaken wil doen met een leverancier die van kinderarbeid profiteert of op een andere manier onverantwoord handelt.

Duurzaam denken stelt strategische vraagstukken aan de orde die direct van invloed zijn op de bedrijfsvoering. Het is belangrijk concreet en objectief te kunnen inschatten wat de duurzaamheidskansen en ook -risico’s in de keten zijn. Hoe kunnen we groei realiseren met een kleiner beslag op resources of in elk geval met een betere inzet van de beschikbare middelen? Waar moeten we ons productaanbod innoveren en verduurzamen? Waar kunnen we complexiteit reduceren? Al deze duurzaamheidsprestaties moeten waarneembaar en handelbaar zijn. Een overweging is ze te vertalen naar concrete doelen voor directie, management en wellicht ook medewerkers. Alles in het belang van de effectieve informatievoorziening aan klanten en andere stakeholders om het opnieuw opgebouwde vertrouwen te behouden en verder uit te bouwen. Hier heeft de CFO een natuurlijke rol.


####


De nieuwe CFO-rol
In het verleden heeft de CFO zich voornamelijk met financiële informatie beziggehouden. Zo staat het ook in zijn functie. En als winstgevendheid de voornaamste indicator is, richt zijn aandacht zich dus vooral op de geldstromen. Zoals gezegd is de laatste jaren de niet-financiële informatie steeds belangrijk geworden. In hoeverre een bedrijf milieu-, sociale en HR-aspecten laat zien in zijn beleid, bepaalt tegenwoordig in steeds grotere mate de waarde van de onderneming. Om betrouwbare informatie over productprofielen en het daadwerkelijk functioneren van de organisatie te krijgen zal de CFO zich tegenwoordig dus ook op sustainability moeten richten. Naast de P van Profit worden voor hem tevens de P’s van People en Planet belangrijk. Daarmee leggen we meteen de vinger op de zere plek. Van de CFO wordt steeds vaker verwacht dat hij de waarde van duurzame producten en diensten kan inschatten. Bij de meeste financiële directeuren ontbreekt het aan specifieke kennis en ervaring op dit gebied. Zij zijn immers gewend zich te baseren op resultaten uit het verleden, maar als het om duurzaamheid gaat, bestaat er nog geen referentiebasis. De CFO zal daarvoor te rade moeten gaan bij zijn afdelingen onderzoek, marketing en duurzaamheid om zo gezamenlijk tot een waardering te komen over de commerciële impact van duurzaamheid.

Verrijkt functieprofiel
Met dit verder verrijkte functieprofiel ontwikkelt de CFO zich meer en meer tot dé business developer binnen de onderneming. Hij moet afwegen of een innovatief duurzaam product uiteindelijk bijdraagt aan de langetermijndoelen en de winstgevendheid van het bedrijf, en (mede) beslissen of het wordt opgenomen in het aanbod. Hij zal een model moeten hanteren om dergelijke beslissingen inzichtelijk te maken en de besluitvorming in het bestuur van de onderneming te faciliteren.

Innovatie doe je voor klanten, innovatie kan als een proces bestuurd worden en de CFO heeft van nature het overzicht en de positie om richting te geven aan innovatie. Ondernemingen moeten zich realiseren dat de consument in rap tempo meer kennis over duurzaamheid krijgt en daar ook zijn levenswijze op inricht. Snel handelen is daarom geboden, want de eerste die zich als ‘groen’ onderscheiden, worden beloond. De volgers behoren in feite tot de verliezers. ‘Groen’ is namelijk een strategische must, zelfs in deze tijden van recessie. De top van de financieel gezondste organisaties wordt tegenwoordig gevormd door de duurzaamste.

Misschien is dit wel de grootste uitdaging. Meedoen in deze tijd vergt dat je als bedrijf een herkenbaar gezicht hebt en dat blijft ontwikkelen. Dat je je uit- spreekt over waar je staat en waar je heen gaat. Er lijkt wat minder ruimte te zijn voor alleen maar opportunistisch toekijken en opstappen als het zo uitkomt. De winnaars zijn straks de bedrijven die in staat waren verantwoordelijkheid te nemen en die als eerste concrete stappen zijn gaan zetten. De CFO moet in dit proces de aanjager zijn en is daarmee misschien wel de business developer par excellence.

Bedrijven onderbouwen groene claim te weinig

Duurzaamheid heeft inmiddels een vaste positie veroverd in de strategie van bedrijven, maar ze maken dat slechts mondjesmaat inzichtelijk. Dat blijkt uit de Duurzaamheidbarometer, een onderzoek van PricewaterhouseCoopers naar trends in de markt op het gebied van duurzaamheid. Het onderzoek wordt eens per kwartaal gehouden onder Nederlandse spelmakers (directeuren, managers, beleidsverantwoordelijken) op dit terrein. De vijfde meting in september 2009 liet zien dat de grootste groep bedrijven (70 procent) de lopende initiatieven en investeringen op het gebied van duurzaamheid continueert. De belangrijkste redenen zijn dat duurzaamheid een integraal onderdeel van hun bedrijfsbeleid vormt en onderdeel is van een langetermijnstrategie. Van de onderzochte bedrijven heeft zelfs een vijfde besloten zich in deze tijden van crisis meer toe te leggen op duurzaam ondernemen. Deze geven in meerderheid aan dat klanten dit in deze tijd in toenemende mate verwachten, dat het juist nu concurrentievoordeel oplevert, en dat het zich op middellange termijn zal uitbetalen. Wat eveneens uit de Duurzaamheidbarometer blijkt, is dat veel bedrijven tekortschieten bij het inzichtelijk maken en onderbouwen van hun duurzaam ondernemerschap. Slechts 18 procent van de onderzochte bedrijven heeft wel eens geanalyseerd welke duurzaamheidsinitiatieven de komende vijf jaar financiële invloed zullen hebben op de aandeelhouders- of bedrijfswaarde. En slechts vier op de tien bedrijven hebben bedrijfseconomische doelen gekoppeld aan hun duurzaamheidsstrategie.

De Dow Jones Sustainability Index

De Dow Jones Sustainability Index laat zien dat de top van de financieel gezondste organisaties wordt gevormd door de duurzaamste. De Dow Jones Sustainability Index bestaat sinds 1999 en is voorbehouden aan bedrijven met de beste totaalscore op zowel economisch en maatschappelijk als sociaal vlak. De index is opgedeeld in negentien zogeheten ‘supersectoren’. Wanneer de financiële performance van de meest duurzame bedrijven wordt afgezet tegen de minst duurzame, ontstaat er een significant verschil.


####


In vijf stappen naar een duurzamer assortiment

Om de mogelijkheden te bepalen voor duurzame producten/diensten met een gedegen commerciële waarde zijn er drie hoofdgroepen:

- (betere) communicatie van de huidige portfolio: wat zijn manieren om huidige initiatieven beter te communiceren en te benutten?

- de huidige portfolio meer duurzaam maken: welke manieren kunnen er worden onderzocht om producten/diensten duurzamer te produceren, te distribueren en/of te marketen?

- nieuwe duurzame producten: welke nieuwe producten/diensten kunnen er ontwikkeld worden die duurzaam, uniek en competitief zijn?

Om dit goed te kunnen uitzoeken is een gedegen vooranalyse bepalend, bijvoorbeeld aan de hand van de volgende vijf stappen:

1. Bepaal het huidige (duurzaamheids) profiel van uw producten
Kijk in hoeverre de huidige producten/ diensten ‘groen’ zijn. Hoe verhouden ze zich tot elkaar? En hoe verhouden ze zich tot de producten van concurrenten? Kijk hierbij niet alleen naar productie en/of distributie, maar ook naar marketing.

2. Vertaal naar prestatieniveau
Leg de financiële en duurzame prestaties van deze producten/diensten vast en bepaal KPI’s.

3. Vertaal naar eindgebruiker
Onderzoek waarmee de eindgebruiker aanspreekbaar is als het gaat om duurzaamheid.

4. Verbeter en innoveer
Kijk hoe producten/diensten duurzamer gemaakt of beter gecommuniceerd kunnen worden en/of er nieuwe producten te ontwikkelen zijn (zie boven).

5. Maak businesscase
Analyseer de financiële haalbaarheid van de verbeter- en innovatie-initiatieven. Let hierbij niet alleen op financiële, maar ook op imagoaspecten, concurrentie etc.