Discussie: Hoe de werkweek eruit ziet van een hedendaagse CFO

Harmke Pijpers presenteerde in de middag op 17 maart 2010 het programma BNR Denktank, dat plaatsvond op het hoofdkantoor van IBM in Amsterdam. Te gast waren René Hooft Graafland (CFO Heineken) en Robert-Jan van de Kraats (CFO Randstad). Het onderwerp: de rol van moderne CFO's bij grote, internationaal opererende, beursgenoteerde bedrijven.

De rol van de CFO is aan het veranderen. Zo staat de financiële topman steeds vaker in het middelpunt van de belangstelling. Hoe kijken top-CFO’s als René Hooft Graafland en Robert-Jan van de Kraats hier tegenaan? Beide werden in het verleden CFO van het jaar: Hooft Graafland in 2003 en Van de Kraats in 2006 en 2008.

CFO’s zijn de boekhouderfunctie al lang ontgroeid. Dicht op de business zitten is het devies. Van de Kraats leidt zelfs de operaties in een tiental landen. Zo is hij in staat de cijfers adequaat te interpreteren. ‘Het verkrijgen van cijfers is één ding, er iets mee doen is iets anders’, aldus de Randstad CFO. Ook Hooft Graafland zit dicht op de business. Hij werkt al ruim 20 jaar bij Heineken en kent het bedrijf door en door.


De week van de CFO
Hoe ziet de typische werkweek van een financieel topman er nou uit? Beide heren reizen zeer veel, dat is duidelijk. Per week bezoeken zij wel een lokaal bedrijf. Zo leren zij de mensen in de business kennen en doen zij inzichten op in hun organisatie. Daarnaast krijgen zij regelmatig grote projecten voor hun kiezen. Zo nam bijvoorbeeld Heineken begin 2010 de Mexicaanse brouwer Femsa over. De CFO speelt een grote rol bij zowel de voorbereiding van een overnametraject als bij het samenvoegen van de bedrijven. Een ander project waar CFO’s – zeker in crisistijd – mee te maken krijgen zijn kostenbesparingen.

De inrichting van de performance cyclus is een andere belangrijke taak van de CFO evenals het spreken met aandeelhouders en analisten. In feite is het een echte duizendpootfunctie. Maar de combinatie met een gezin is goed mogelijk, geven beide heren aan. Wat verder opvalt is dat het verzamelen van de cijfers (en niet-financiële informatie) een relatief klein deel van hun tijd in beslag neemt (voor Van de Kraats slechts vijf procent). De verklaring is dat zij een geharmoniseerde Finance organisatie hebben ingericht waardoor zij meer tijd overhouden om te navigeren. In plaats van zelf spreadsheets maken geven zij dus leiding aan een uiterst professioneel Finance team. Talent Management is daarmee ook een hoofdtaak van de hedendaags financieel directeur.


Informatie

Bij grote bedrijven zorgt de Chief Information Officer (CIO) voor de systemen waar de CFO’s de nodige informatie uit putten. Vanzelfsprekend wordt gekeken naar financiële cijfers, maar – geeft Hooft Graafland aan – is het volgen en meten van niet-financiële informatie ook een zeer belangrijk taakgebied van de Chief Financial Officer. Als voorbeeld van een niet-financiële indicator noemt hij de gezondheid van het merk.

Van de Kraats kijkt naar onder meer personeelsverloop. ‘Dit cijfer is direct te linken aan de performance. Onze incassoscore staat weer in direct verband met onze cashflow positie. Veel dingen die wij doen zijn relatief simpel, maar de vasthoudendheid waarmee het moet gebeuren in een grote uitdaging.’

 

Innovatie
Het managen van innovatie waarmee de concurrentiepositie van een bedrijf sterk beïnvloed word is ook een onderwerp waar de CFO zich mee bezighoud. In een column op BNR Nieuwsradio geeft Frans Nauta – die zich bezighoud met innovatie in de publieke sector – tips over hoe met innovatie om moet worden gegaan. Ideeën moeten een strenge selectie ondergaan, aldus Nauta. Vervolgens moeten de lopende innovatietrajecten regelmatig aan een review onderworpen worden.

Volgens Hooft Graafland geeft Nauta goed het dilemma van de CFO weer; voorkomen dat er een warboel aan innovatietrajecten ontstaat, maar er moet wel voldoende geïnvesteerd worden in innovatie. Van de Kraats hanteert het copy/paste-model. Wat goed werkt in één land wordt gekopieerd in andere landen. Zo hoeft niet steeds opnieuw het wiel uitgevonden te worden.


CEO-CFO Tandem

De samenwerking tussen de CFO en CEO wordt vaak vergeleken met een tandem. ‘Het is een complementaire relatie’, zegt Hooft Graafland. ‘Je moet het absoluut goed met elkaar kunnen vinden.’ Van de Kraats is het hiermee eens. Natuurlijk moet je een eigen visie hebben, maar je moet er wel samen uitkomen.’ Elkaar respecteren is uiterst belangrijk in de relatie.

Pijpers gooit nog een balletje op: ‘Het lijkt weleens of de CFO belangrijker is geworden dan de CEO’. Hier zijn beide heren – en overigens ook de mensen in de zaal – het volstrekt mee oneens. De CEO staat in contact met de klanten en de markten. De CEO is onbetwist de belangrijkste man of vrouw in het bedrijf.

‘Bij Heineken bestaat de Raad van bestuur slechts uit twee mensen’, zegt Pijpers. ‘Is dat geen risico?’ Hooft Graafland vindt het een goed bestuursmodel, temeer omdat er een stevige Raad van Commissarissen toezicht houd. De rol van de commissaris is sinds de crisis veel zwaarder geworden. ‘Hoe onafhankelijk is de CFO eigenlijk?’, vraagt Pijpers. Hooft Graafland: ‘ Zeer onafhankelijk als het op beslissingen aankomt. Businesspartner betekent niet zelf business doen. Vanuit je eigen invalshoek neem je de juiste beslissingen.’


Crisis

Hoe bereid een CFO zich voor op een economische crisis? Kan dat überhaupt in een cyclische branche als de uitzendbusiness? Van de Kraats heeft zich absoluut voorbereid. In 2006 zijn er – na een eerdere downturn – oefeningen gedaan. ‘We hebben scenario’s gesimuleerd waarin het drie jaar lang slecht weer was. Zo zijn we flexibeler geworden.’

Toch vallen er wanneer de crisis daadwerkelijk toeslaat klappen bij bedrijven als Randstad.  Voor de CFO vraagt vooral de schuldenpositie van het bedrijf aandacht in crisistijd. Ook wordt er meer op kosten gelet. ‘Een crisis vraagt om scherpere keuzes in investeringen’, zegt Hooft Graafland. ‘Ook managen we op cash in plaats van omzet. Cash is belangrijk, bijvoorbeeld voor het doen van een overname zoals recentelijk Femsa.’


Conclusie
Duidelijk is geworden dat de CFO’s van vandaag de dag geen grijze muizen meer zijn die al snel roepen dat het allemaal te snel en te wild gaat. De CFO is een betrouwbare businesspartner geworden. Via een strak ingerichte Finance organisatie krijgt de CFO de juiste informatie geleverd. Met een sterk analytisch vermogen en een visie op het toevoegen van waarde aan de business en alle stakeholders, weet de CFO de business te voorzien van goed onderbouwd advies. In goede en slechte tijden.


Met dank aan:

René Hooft Graafland
Robert-Jan van de Kraats
Harmke Pijpers
BNR en IBM