Dick Berlijn: Leiderschap vergt empathisch vermogen

Zijn motto is: niet praten, maar doen. Voor Dick Berlijn, generaal buiten dienst en voormalig Commandant der Strijdkrachten, is het duidelijk: als er een beslissing is genomen, moet die worden uitgevoerd. Focus en het ontwikkelen van de juiste teamgeest zijn in zijn ogen hierbij onontbeerlijk, evenals een goed bewustzijn van de omgeving waarin je actief bent en het ontwikkelen van situationeel leiderschap.

Tijdens het vierde jaarcongres Public Finance met de toepasselijke titel ‘Sturing in economisch turbulente tijden’ gaf Berlijn op basis van zijn ervaringen als hoogste in functie bij Defensie zijn visie op leiderschap. Berlijn, die in 2008 officieel afzwaaide, is op dit moment actief als Senior Board Advisor bij Deloitte, waar hij zich bezighoudt met leiderschap en strategie. Daarnaast vervult hij tal van maatschappelijke functies.

Volgens Berlijn is Defensie geen unieke organisatie en zijn er op het gebied van leiderschap duidelijk parallellen te trekken met het bedrijfsleven. Hij schets het beeld van een organisatie die net als het bedrijfsleven onderhevig is aan grote veranderingen in de omgeving waarin wordt geopereerd. Ook Defensie heeft te kampen met krappe of afnemende budgetten en een toename van het aantal taken, waarbij het de taak van de leiding is om de manschappen toch gemotiveerd en goed opgeleid voor de taak te houden.

“In de tijd van de Koude Oorlog werd er veel geoefend, maar werd het leger nooit ingezet”, aldus Berlijn. “Met de val van de Muur en het einde van de Koude Oorlog viel de nucleaire dreiging weg, maar nu wordt het leger voortdurend ingezet. In totaal hebben we aan 60 missies deelgenomen. Door deze vergrote inzet is er nauwelijks tijd om te trainen en dat is wel nodig, want daar leer je van. Ook het materiaal is aan extra slijtage onderhevig. Het budget bleef echter constant op 8 miljard euro. Je ziet dat de exploitatie toeneemt en dat de investeringen teruglopen. Dan boer je achteruit en kun je ook niet goed opleiden en trainen”, waarschuwt Berlijn.

Toen Berlijn in 2004 aantrad als chef van de defensiestaf, kreeg hij de leiding over een organisatie die bestond uit verschillende krijgsmachtonderdelen. Die hadden ieder hun eigen uniform, wat ervoor zorgde dat de militairen een duidelijke binding hadden met hun krijgsmachtonderdeel. Dat is volgens Berlijn aan de ene kant goed, “maar het gevaar dreigt dat mensen vergeten dat ze onderdeel zijn van een team”.

Ieder krijgsmachtonderdeel had bovendien een eigen lijn naar de minister van Defensie. “Iedereen pleitte voor zijn eigen parochie. Minister Kamp (Defensie) heeft toen beslist dat de lijnen alleen via mij liepen, en mij tot Commandant der Strijdkrachten benoemd. Hierdoor werd het mogelijk meer samenhang in de defensieorganisatie te brengen. We hebben gekeken naar samenwerking op het gebied van kritische knallers voor de krijgsmacht, zoals logistiek en medische steun en andere zaken. Dat is niet sexy, maar wel belangrijk”, aldus Berlijn.

“Uit een analyse die we deden, bleek dat het draagvlak voor defensie in Nederland erodeerde, doordat onderdelen met elkaar aan het kibbelen waren. Ons imago had ook te lijden van incidenten met soldaten en de vraag was: hoe blijven we relevant en hoe maken we er een team van? Het antwoord was: focus!”

“Met de ondercommandanten hebben we gesprekken gevoerd over: waartoe zijn wij op aarde, wat is ons product en hoe zorgen we dat onze klanten, de samenleving, tevreden zijn? Via de commandanten is die discussie ook naar beneden toe gevoerd. We wilden de boodschap actief uitdragen en dat werkte goed. Sturen en leidinggeven is belangrijk. CFO’s zijn ook betrokken bij de sturing van hun bedrijf. In een stabiele organisatie kun je je in de sturing een foutje permitteren. In een crisissituatie komt het op de kwaliteit van leiderschap aan en zijn er geen fouten mogelijk.”


LEIDERSCHAP

Volgens Berlijn luidt de definitie van een leider als volgt: ‘Een leider is iemand met een doel, die afhankelijk is van anderen om dat doel te bereiken.’ Daarbij komt het volgens hem aan op communiceren en mensen motiveren. “Dat vergt empathisch vermogen. Sommige leidinggevenden in het leger waren daar zeer goed in. Mij valt op dat goede leiders volledig geloven in het doel, authentiek en integer zijn en fouten durven toegeven. Als er iets misgaat, leg dan je overwegingen om het zo te doen uit en geef de fout toe. Overigens moet je dat niet drie keer per week doen en je moet het ook niet misbruiken.”

Het belangrijkste kenmerk van een goede leider is naar de mening van Berlijn bovenal dat hij in alles het goede voorbeeld geeft. “Defensie had een probleem met fatsoen, we wilden een fatsoenlijke organisatie worden. We begonnen met overzicht bieden en het wegnemen van onzekerheden, dat heet managing change. Als je geen overzicht hebt en veel onzekerheid, is dat niet goed. Verder was het veel communiceren en de goede teamgeest bevorderen. Je moet mensen ook de ruimte geven om zelf beslissingen te nemen. Hieraan zijn echter grenzen. Als het loodgehalte in de lucht hoog is, gelden er andere regels, dan moet je gewoon bevelen opvolgen”, aldus Berlijn.

Het gaat volgens de voormalige opperbevelhebber fout als het met de motivatie niet goed zit, als de opleiding niet klopt of de juiste informatie ontbreekt. “Dat laatste is echt een killer. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is het niet zo dat mensen je automatisch gehoorzamen, behalve dan in de strijd. Ze willen de achtergrond van een beslissing weten. Ze moeten het grote plaatje hebben om beslissingen te snappen. Ik heb nog nooit meegemaakt dat mensen willens en wetens zaken versjteren, vaak is het een gebrek aan informatie. Je moet dat op orde hebben. Een les is dat het managen van een crisis gebeurt vóór de crisis. Tijdens de crisis neemt de situational awareness het over.”

De taak van een leider is voor Berlijn helder: “Een leider moet leiden en niet bang zijn dat hij achteraf wordt afgerekend op zijn beslissingen, anders moet er iemand anders op zijn plek zitten”, luidt zijn bondige verklaring. “Leiderschap is in Nederland al snel verdacht. We hinken op twee gedachten: aan de ene kant willen we van een leider weten waar we naartoe gaan, aan de andere kant wil iedereen meepraten. Checks en balances zijn goed, maar er is ook daadkracht nodig.”

Als voorbeeld noemt hij de NAVO, waar alle beslissingen bij consensus worden genomen. “Dit leidt tot te veel compromisprocedures, waardoor de NAVO niet meer slagvaardig is. Ooit werd de organisatie opgericht als een verdedigingsorganisatie, maar met de tijd kwamen daar verschillende nieuwe taken bij. We moeten dan ook naar een nieuw model. Het probleem is dat het doel van de NAVO niet helder meer is.”

In tijden van crisis is het volgens Berlijn belangrijk dat mensen weten hoe de leiding loopt en wie de beslissingen neemt. Daarom vindt hij het nodig om dit voortdurend duidelijk te maken. “Je kunt in tijden van crisis niet oeverloos polderen en dan uiteindelijk een vreemde beslissing nemen. Om ervoor te zorgen dat er in crisistijd naar je geluisterd wordt, moet je oefenen op het aanpassen van de leiderschapsstijl aan de situatie. Bij de luchtmacht zag je dat er op de grond een zeer losse sfeer heerste waarbij iedereen van hoog tot laag elkaar met de voornaam aansprak. Maar zodra we in de lucht waren, was alles zeer gedisciplineerd en was er maar één leider.”

Voor goed leiderschap moet je ook een sfeer creëren waarin mensen dingen durven te ondernemen. “Ik heb met gekromde tenen De prooi gelezen, over de ondergang van ABN AMRO. Het leiderschap was slecht, er was sprake van een zwalkende strategie en er werd niet met elkaar gecommuniceerd. Er werd ook geen verantwoordelijkheid genomen. Ik ben geboeid door mensen die hun nek durven uitsteken, in het doel geloven en ervoor gaan. Mensen die niet geïnspireerd zijn, daar loop je niet voor. We willen ergens voor gaan.”