Waarvoor zijn we er? Doen we de dingen waarvoor we er zijn? En welke leidende principes kunnen ons helpen?

Een serie blogs over organisatieverandering.

BLOG - Wij zijn er niet voor om de systeemwereld af en kloppend te krijgen. Een tijdig doorlopen van de P&C-cyclus met een goedgekeurde jaarrekening en rechtmatigheidsverantwoording zegt namelijk niets over het behalen van de beoogde effecten en de bedoeling van de organisatie. We moeten hierin de maakbaarheidsgedachte doorprikken: als we de dingen goed doen, bereiken we het beoogde effect.

Door Oscar van Voskuilen. Hij is interim business connector met PPenP, Passie, Plezier en Professionaliteit. Hij is spreker en auteur van Reinventing Control.

Why

Waar het écht om gaat, dat zijn onze waarden. Dat moet veel meer het continue uitgangspunt van al ons denken en handelen zijn. Control is niet alleen iets van de afdeling finance & control. Nee, control is iets van de hele organisatie. Samen moeten we zorgen dat we de goede dingen goed en/of anders doen. Als we de beoogde effecten bereiken, mogen we er vervolgens meer op vertrouwen dat we dat goed gedaan hebben. Daarom zijn wij als controllers dienstbaar aan onze waarden en geven we hier samen met de organisatie richting aan.

How

De standaarden van de harde systeemwereld met al haar planning en control-methoden en technieken kunnen nooit van buitenaf alle context van de business bevatten. Daarom is het budget, de KPI, de norm en het dashboard altijd een enorme versimpeling van de realiteit van de business. Niet alles wat er voor de business écht toe doet kan gemeten worden en in cijfers worden uitgedrukt. Daartoe is het werkelijke business-verhaal vaak veel te groot en te complex.
Door voor verschillende soorten business en bijbehorende contexten dezelfde gemiddelde norm en systeemwereld te bepalen, creëer je willekeur en ongelijkheid. Daarom moet de controller het lef hebben om hierin verschil te durven maken. Voor iedere context van de business een passende en weloverwogen ondersteunende systeemwereld die niet van buitenaf respectloos en dwingend wordt opgelegd of voorgeschreven.
Zo durft de controller maatwerk te leveren waarmee hij de juiste dialoog over de bedoeling en de beoogde effecten in de gehele control-keten kan faciliteren.

What

Een bureau, een norm, een KPI en een budgetspreadsheet als draaiknoppenmodel is een gevaarlijke plek om je werkelijkheidsbeeld van de business en wat daarin echt waardevol is te bepalen.
De controller moet veel meer vanuit ware betrokkenheid met zijn poten in de klei van de business staan. Daardoor snapt de controller beter wat er echt speelt en wat er echt toe doet. Vanuit dat contact kan de controller (of liever gezegd de connector) sturingsinformatie vanuit de praktijk aanreiken.
De controller zegt niet hoe het moet. De connector geeft continu aan hoe het werkelijk gaat in het dagelijkse proces van uitvoering en afweging van belangen. Dan kan de sturing zich richten op de uitvoering van datgene waar het echt om gaat in plaats van op het (verantwoording)resultaat achteraf.
Dan is de controller opeens niet meer degene die jou van buitenaf controleert, maar je beste vriend die jou ondersteunt in de uitvoering van je (zelfsturende) werk en het nemen van verantwoordelijkheid daarin.

De blogs in deze serie:

Word een onmisbare business partner

Als controller kun je niet stil blijven staan. Je wilt de managers proactief ondersteunen bij het nemen van beslissingen in strategische situaties. Wat is hiervoor de juiste aanpak? Volg de training De Controller als Business Partner.

Bekijk het programma