De trend naar netwerken van professionals en social entrepreneurs

Ze zijn ambitieus, willen zich inzetten om een betere wereld te maken en zijn op zoek naar anderen die hen daarbij kunnen helpen. Social entrepreneurs beginnen niet met businessplannen vol mooie winstcijfers. Hun missie en plaats zijn buiten, vlakbij de situaties waarin ze een rol willen spelen. Ze werken aan het dichten van sociale kloven, pakken culturele uitdagingen op of richting zich op ecologische problemen. Goede ideeën voldoende, maar vaak ontbreken de middelen, mensen, expertise of ervaring om ze succesvol uit te voeren.

Sociaal zijn deze ondernemers van nature, ze willen anderen erbij betrekken, bewegen zich gemakkelijk in netwerken en richten ze op. Meer en meer gaan wij naar een virtuele samenleving, samenlevingen die voortbouwen op de vele netwerken die op internet actief zijn. Terwijl netwerken als Facebook en LinkedIn zich grotendeels op een of twee functies richten, brengen ze een variëteit aan functies, relaties en structuren samen waardoor professionals er grote delen van de dag aanwezig zijn. Ze werken er steeds meer samen en verdienden er hun inkomen, leren van en met elkaar, bouwen vriendschappen op en vermaken zich.

Binnen de virtuele samenleving bloeien vele ondernemingen op die een reeks van producten en diensten aanbieden. Ze leveren deze aan op eigen markten en exporteren ze naar andere virtuele samenlevingen of de fysieke wereld buiten. Bouwers van infrastructuren zullen zich meer en meer ontwikkelen tot multivirtuals. De manier waarop virtuele samenlevingen functioneren, vertoont grote overeenkomsten met “chaordische organisaties”  die kenmerken hebben van zowel orde als chaos.


Nieuwe Balansen

Je kent dat gevoel vast wel. Je zit in een roeiboot met een paar vrienden en je hebt allemaal een peddel in de hand. De één peddelt naar voren, de ander peddelt naar achteren en de peddels raken op totaal verschillende momenten het water. De boot draait naar links en dan weer naar rechts, je raakt 10x bijna de wal en je moet bukken om de takken van een overhangende struik te ontwijken. Niet zo’n lekker gevoel, hè?!

Het voelt veel beter op het moment dat alle peddels op hetzelfde moment het water raken, zodat alle energie dezelfde richting opgaat. De cadans die dan ontstaat voelt bevrijdend en je hebt het gevoel dat je daadwerkelijk ergens komt. Ook in organisaties is het verschil tussen chaos en cadans voelbaar. De vraag is dan: “Hoe kun je als organisatie in een cadans terecht komen.” Wat kun je doen om iedereen dezelfde koers te laten varen? Het adagium dat mensen het meest belangrijke kapitaal is voor een organisatie, klopt in ieder geval niet. Het gaat erom dat de juiste mensen in het bootje zitten. Mensen die dezelfde richting als de organisatie op willen. Het is dus essentieel, ook bij het inhuren van tijdelijk personeel, dat de juiste mensen ingehuurd worden.

In feite wil je eerst dat iemand z’n eigen cadans ontdekt, ook wel vertaald naar flow. Mihaly Csikszentmihaly heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de flow staat en ontdekte dat deze bijzondere ervaring – zowel in het individu als in een organisatie – ontstaat op het snijvlak van “waarom” en “hoe”. Weten waar je het voor doet aan de ene kant, en de vaardigheden hebben om het te kunnen uitvoeren aan de andere kant.

Iedereen heeft zijn eigen gevoel voor missie in dit leven, iets wat hij of zij wil uit dragen. Niet iedereen heeft dat echter gevonden. Dus zit je niet altijd op je plek in de functie die je nu hebt. Daar heb je als organisatie niets aan. Iemand kan pas een zo groot mogelijke bijdrage leveren als hij of zij iets doet waar zijn passies en talenten liggen.

Om organisaties hierin te faciliteren, zijn wij – Albert Allmers van Rekenmeesters en Femke Stuut van The Pepper Plant – een samenwerking aangegaan om de “sense of purpose” van het individu te koppelen aan die van een organisatie. Dit traject bestaat uit drie verschillende fases.

1. Sense of Purpose
2. Transformerende coaching
3. Performance coaching


Sense of Purpose

Deze fase is erop gericht duidelijk te krijgen wat iemand echt belangrijk en leuk vindt om te doen. Tegelijkertijd ontdek je waar je voorkeuren en talenten liggen, en wat je meest belangrijke waarden zijn. Vervolgens wordt er gekeken of dat past binnen de functie waarin je nu zit en of het aansluit op de missie en waarden van de organisatie. Het kan zijn dat je binnen een andere functie beter op je plek zit. Het kan ook zijn dat je net even iets anders zou kunnen werken om met meer plezier een groter resultaat te bereiken.


Transformerende Coaching
Transformerende coaching helpt in het vrijmaken van de weg om je “sense of purpose” uit te kunnen dragen. Bewustwording van je eigen manier van denken creëert de mogelijkheid om iets anders aan te leren op het moment dat dit jouw succes in de weg staat.

Om een voorbeeld te geven kun je denken aan een uitspraak als “Ik ben nou eenmaal geen ‘finance persoon’.” Deze overtuiging zal je niet stimuleren om de finance vaardigheden die je in huis hebt in te zetten en verder te ontwikkelen. Door hier anders over te leren denken ontstaat de vrijheid om finance gewoon te doen, omdat het slechts bestaat uit gedrag en niet “wie je bent”.


Performance Coaching

Zonder kennis over hoe je iets doet wordt het heel lastig om goed te functioneren. Performance coaching richt zich specifiek op het aanleren van nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag. Denk hierbij aan bijvoorbeeld time management en inhoudelijke finance vaardigheden. Hier komt aan bod hoe je iets doet en of dat al dan niet effectief is.


Zes essentiële kenmerken voor moeilijke tijden
Bovenstaande uitwerking is naar onze mening een essentieel onderdeel om de huidige moeilijke economische periode binnen organisaties te managen. Onderstaand sommen wij de 6 essentiële leiderschapskenmerken nog eens op.

1. Eerlijkheid en geloofwaardigheid
Dit is geen eenvoudige uitdaging. Niemand kan zeker zijn over hoe het de zakenwereld zal vergaan. Hoe kun je je medewerkers als leidinggevende financial vertellen wat je gelooft als je er niet van uit kunt gaan dat het klopt? Je kunt niet doen alsof, of bluffen. Iedereen kan jouw ideeën via Google controleren. Het enige antwoord is rationele eerlijkheid en bescheidenheid. Jouw autoriteit komt niet voort uit alwetendheid, maar uit je vermogen om begrip en oplossingen mogelijk te maken. Wees eerlijk tegenover medewerkers; vertel ze hoe jij de wereld ziet, laat merken dat je ook niet alles weet en vraag ze wat zij ervan vinden. Misschien moet je wel al je moed verzamelen om dit te doen, maar met zijn allen kunnen jullie betere kansen ontdekken dan wie dan ook.

2. Het vermogen om te inspireren
Altijd belangrijk, maar nu cruciaal. De meeste medewerkers maken zich zorgen. De tsunami, die hun zuur verdiende spaarcenten vernietigde en hun baan op het spel zette, kwam zo plotseling, dat ze niet meer geloven wat ze horen, zien of lezen. Erger nog: ze zien niet hoe het ooit weer goed kan komen. Velen van hen staan op het punt hun hoop te verliezen. Wat kun je doen? Begin als leidinggevende financial met je eigen team, dat moet de rest van de organisatie inspireren. Help ze vastberadener te worden, zodat ze met succes de storm overleven. Help ze vervolgens een of twee realistische beelden te ontwikkelen van wat er in het verschiet kan liggen. Dit is erg belangrijk: ze hebben een visie nodig zodat ze het licht gaan zien, een visie die zorgt voor creativiteit en ideeën.  Inspireer je team om zich op de nieuwe prioriteiten te focussen door dat zonder enige angst ook zelf te doen. Inspiratie ontstaat ook uit het nemen van besluiten die kleine successen opleveren. Deze geven enorm veel energie en zorgen voor verdere successen.

3. Direct verband met de realiteit.
In deze wisselvallige en onzekere omstandigheden is de realiteit een doel dat altijd in beweging is. Je moet je beeld ervan blijven updaten, waarbij continu de verandering die al gaande is en de verandering die ophanden is door middel van veldinlichtingen in de gaten houdt. Laat je team hetzelfde doen. Breng al je concrete externe informatie ter tafel, hoe slecht die misschien ook is en bespreek die met jouw team. Haal je informatie uit ongewone bronnen. Blijf niet vasthouden aan een bepaalde visie . Laat het beeld veranderen terwijl je nieuwe informatie verzamelt.

4. Realisme getemperd met optimisme.
Onvervalst pessimisme is niet realistischer dan tomeloos optimisme. Hoewel je bij een realistische beoordeling allereerst de omvang van een probleem moet begrijpen en accepteren, zijn er maar weinig problemen die niet op te lossen zijn. Richt je medewerkers op een visie van wat mogelijk is en stimuleer ze om op zoek te gaan naar wat die visie kan realiseren. Hier wordt financieel leiderschap een kunstvorm en introduceert het dat vleugje optimisme dat gebruikmaakt van psychologische reserves om met slecht nieuws om te gaan en angst om te zetten in actie.

5. Intens managen.
Jouw praktische deelname als leidinggevende financial is essentieel in deze tijden. Je moet veel vaker in details duiken dan ooit tevoren. Allen door sterk persoonlijk betrokken te zijn kun je veldinlichtingen verwerven, delen en bespreken met je team en handelen met snelheid die nodig is in een wisselvallige omgeving. Van belang is dat je mensen willen dat jij samen met hen in het schuttersputje op het slagveld zit. Jouw begrip van de realiteit heeft geen enkel nut als je er niet voor kunt zorgen dat de rest van de organisatie het ook begrijpt en ernaar handelt en dit lukt je niet met alleen memo’s en eventuele toespraken. Je zult interactief moeten zijn. Luisteren maar ook uitleggen, vragen beantwoorden, het gesprek een niveau verder brengen en dat steeds maar herhalen. Jouw medewerkers raken niet zozeer geïnspireerd  door stimulerende worden als wel doordat ze eigen ogen zien dat je de realiteit ter tafel hebt gebracht en een plan hebt om het resoluut en als een team aan te pakken.

6. Doortastend bouwen aan de toekomst.
Als je geconfronteerd wordt met de noodzaak om liquide middelen te behouden om op korte termijn te kunnen voortbestaan, voel je misschien de druk om de toekomst tekort te doen. Verzet je tegen die druk. Er is verbeeldingskracht en lef voor nodig om zonder gegarandeerde resultaten strategische risico’s te nemen. Het nemen van zulke risico’s en het drukken van een stempel hierop als eindverantwoordelijke financial is in de huidige tijd van cruciaal belang: wat heb je er nu aan als je naar de finish hinkt en er vervolgens niets aantreft?