Er wordt in de media veel aandacht besteed aan de gevolgen van digitalisering en digital disruption voor banen en werk in de toekomst. En hetzelfde geldt voor banen en werk in en rond finance en financieel management. Een van de meest opvallende afwezigen in de voorspellingen zijn managers en management. Alsof de ontwikkelingen in en rond de digitale kenniseconomie geen invloed zou hebben op managen en management. Het tegendeel is echter waar.

Wat betekent digital disruption voor de toekomst van managen en managers en hun banen de komende jaren? 

Introductie 
Een van de vaak onderbelichte gevolgen van de digitale kenniseconomie en het gebruik van ICT in ons dagelijks leven is de impact dat dat alles heeft op managen, organiseren en samenwerken. Hierbij wordt vaak vergeten dat het managen en besturen zoals we dat op dit moment in grote organisaties kennen een overblijfsel is uit de Industriële revolutie. 

Het uitgangspunt bij deze traditionele visie op management was relatief simpel: je hebt mensen die denken en je hebt mensen die dingen doen. Om ervoor te zorgen dat je medewerkers geen rare dingen doen, moet je ze permanent controleren en duidelijke opdrachten geven, want anders gaat het mis. 

In traditionele termen betekent dat dat er schaarse middelen worden verspild en dat je die dus sneller moet afschrijven. Medewerkers kunnen gewoon niet alleen gelaten worden. Dat is de reden dat je in veel grote traditionele organisaties nog veel managementlagen en veel managers aantreft. 

Het traditionele management is overbodig
Om een aantal redenen is die traditionele visie op management die aan de grondslag ligt van een hele managementindustrie van managementboeken, management consultants en traditionele business schools in de praktijk achterhaald. Die redenen zijn: 
Het opleidingsniveau van veel mensen in organisaties is zodanig gestegen dat er geen permanente controle van managers en leidinggevenden meer nodig is. 

Door de snelle ontwikkelingen in de ICT kan een groot aantal controle, besturings- en monitortaken geheel of gedeeltelijk geautomatiseerd worden. Vaak moet dat zelfs omdat veel activiteiten en taken tegenwoordig geautomatiseerd plaatsvinden. Zoals in vliegtuigen of op grote schepen de besturing vaak wordt overgenomen door een automatische piloot en alleen in noodgevallen de handmatige besturing wordt ingeschakeld. 

In veel gevallen wordt er tegenwoordig in veel organisaties waarde gecreëerd met kennis, ervaring en andere immateriële assets. Deze raken in de praktijk niet op. Integendeel, naarmate ze vaker worden gebruikt, neemt de waarde zelfs toe. Mensen zullen die kennis en ervaring vrijwillig delen als er een open en veilige werkomgeving wordt gerealiseerd. 

De onnodige bemoeienis van managers en andere leidinggevenden wordt tegenwoordig terecht door veel organisatie economen als zogenaamde onnodige ‘organisatiekosten’ gezien. Het idee is simpel: alleen die interventies die bijdragen tot waarde creatie moeten plaatsvinden. Anders kost het onnodig tijd, geld en energie. De leidinggevende moet ervoor zorgen dat iedereen zo goed mogelijk zijn of haar werk kan doen en dat is het.

Aangezien een groot aantal taken zal worden geautomatiseerd of b.v. door de klanten zelf zal worden uitgevoerd, zullen er veel minder mensen op hoofdkantoorfuncties en in andere onderdelen van de organisatie werken. ‘Minder mensen’ betekent automatisch ‘minder toezicht’. 

Al deze ontwikkelingen leiden er toe dat het managen en controleren in de toekomst steeds meer geautomatiseerd plaats zal vinden en dat er dus veel minder managers en leidinggeven en andere controleurs nodig zullen zijn. 

Nieuwe banen en werk
Net als dat het geval was bij banen en werkzaamheden in financieel management zullen er ook hier weer (tijdelijke) nieuwe banen en werkzaamheden ontstaan om slimme systemen te ontwerpen en te vullen, die systemen te testen en te onderhouden en de daarbij behorende digitale sociaal kapitaalmeetsystemen in combinatie met Big Data te ontwerpen, te monitoren en te ontwikkelen. 

Nieuwe managers en nieuwe leidinggevenden zullen in staat moeten zijn om indien nodig in te grijpen en de besturing (tijdelijk) over te nemen en om samen met klanten en personeel de juiste beslissingen te nemen om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Dit geringer aantal managers zal meer ondernemer en facilitator zijn dan ‘baas’. En daarom dienen die nieuwe gedragsprofielen ook als basis te worden gebruikt voor de werving en selectie van die nieuwe managers van de toekomst. 

De toekomst van managen ziet er dus op zich goed uit: minder managers en leidinggevenden zullen interessanter en gevarieerder werk krijgen waarbij men voortdurend om- en bijgeschoold zal moeten worden. Of dat nog in vaste banen zal zijn of ook als flexwerker vanuit huis is moeilijk in te schatten hoewel in sommige grote innovatieve organisaties ook senior managers geen vaste plek meer hebben en zo eigenlijk ook thuiswerker en laptop-ondernemer zijn geworden. Op zich een opwindend vooruitzicht, vindt u niet? 
 
Tony de Bree heeft 26 jaar ervaring in en rond de internationale Financiële sector. Hij combineert een EEP MBA in o.a. Finance met een promotie bedrijfskunde over de digital ‘Transformation of Financial Services Companies’. Hij is adviseur voor grote organisaties en voor start-ups, online ondernemer, dagvoorzitter, spreker, gastdocent en auteur van ‘Dagboek van een bankier’. In zijn nieuwe boek, ‘Dinosauriër of krokodil’ schetst hij de belangrijkste aspecten van de digitale kenniseconomie, wat de nieuwe economische wetten in de digitale economie zijn, hoe je immateriele assets waardeert, welke nieuwe banen er ontstaan en hoe je een nieuw digital sociaal kapitaal meetsysteem construeert.