Noodgrepen van ABN Amro voor kostenverlaging en meer winstgevendheid treffen de klant maar lossen problemen niet op.

ABN Amro verhoogt de tarieven voor een betaalrekening met 50 procent. De CEO van ABN Amro, Robert Swaak (ex-PWC) legt aan Nik Wouters van de NOS uit waarom dat ‘moet’: ‘De bank moet winstgevender worden, de bank geeft onder andere steeds meer geld uit om het betalingsverkeer veilig te houden en de kosten moeten omlaag. Dat moet ervoor zorgen dat de Staat de aandelen kan verkopen die inmiddels nog maar 3 miljard euro als theoretische boekwaarde hebben tegenover de 15 tot 16 miljard euro aan alleen al directe steun om de bank ‘te redden’ in 2008’.

Toekomst ABN Amro heel anders

Zoals gebruikelijk stellen leden van economieredacties zoals Nik Wouters van de NOS (die trouwens geen enkele economie-opleiding heeft gevolgd) en topbankiers zoals Swaak geen enkele kritische vraag. Waarom is dat verontrustend? Omdat de ongemakkelijke waarheid rond de winstgevendheid en de toekomst van ABN Amro er heel anders uitziet:

  • De overname van N-share door de Staat onder Wouter Bos heeft veel meer gekost dan alleen de directe steun. Waaronder de splitsingskosten. Dezelfde fout die Sir Goodwin van RBS maakte toen hij de businesscase voor de overname opstelde.
  • De meeste kosten die de Bank nog steeds operationeel maakt, zijn niet-noodzakelijke kosten vanuit het perspectief van de klant waaronder onnodige organisatiekosten.
  • De Bank belast eindeloos de kosten van eigen mismanagement op onder andere het gebied van anti-witwasbeleid, ongestraft door aan klanten.
  • De aandelen van ABN Amro gaan niet meer stijgen. Waarom? De bankwereld weet heel goed wat de echte problemen zijn. Nieuwe FinTech-startups hebben bijvoorbeeld veel meer kans op het terrein van betalen en ze kunnen bovendien sneller groeien en schalen zonder ‘te dik’ te worden met nieuwe ICT. Hierdoor is de customer experience (CX) veel beter (Digital Customer Intimacy), kan Client Due Diligence en Client Assessment (Know Your Customer) grotendeels geautomatiseerd gedreven door A.I. plaatsvinden en is automatisch document management veel gemakkelijker. Met nieuwe mensen met een ander profiel en vooral zonder te veel overhead in de vorm van te duur senior en middelmanagement en dure en logge staforganisaties.
  • Het grote probleem van ABN Amro was en is de legacy-ICT inclusief silo-ICT per productcolumn. Dat merken klanten dagelijks en dat zorgt ook voor de voortdurende problemen rond witwassen. Aan dat probleem hebben Bos en Zalm niets gedaan en ook Swaak negeert dat structurele probleem. De basis van de ICT, CRM en KYC van ABN Amro zijn IMS-DB en IMS-DC databases waar enorm veel vervuiling in zit.
  • De leden van de Tweede Kamer en alle Ministers van Financiën vanaf Wouter Bos die de aandelen van ABN Amro beheren en toezicht moeten houden op het reilen en zeilen bij de Bank, hebben nagelaten om de echte noodzakelijke structurele veranderingen door te voeren om van ABN Amro bv De duurzame bank te maken en de problemen echt op te lossen. Inclusief de benoeming van onafhankelijke en zakenkundige mensen in de Raad van Commissarissen.

Achterhaalde bedrijfseconomische modellen

Daarnaast gaan ‘oude-normaal’ economen zoals Nik Wouters en andere ‘duiders’ van de economie op radio, op tv en bij de grote dagbladen nog steeds uit van achterhaalde bedrijfseconomische veronderstellingen en modellen:

  • Je interne kosten zijn een gegeven en die moet je nu eenmaal helemaal of gedeeltelijk doorbelasten (uitgangspunt: integrale kostprijsberekening).
  • Kosten besparen = geld verdienen.
  • De aandelenkoers wordt vooral bepaald door cijfers: de winstgevendheid.
  • Als de resultaten beter worden, stijgt de beurskoers en verdient De Staat nog wat terug op het aandelenpakket.
  • Je moet de bestaande organisatie met het bestaande business model ‘digitaliseren’ Resultaat een ‘bureauspace’.
  • In de wereld van grootbanken en dus van Swaak is ‘innovatie’ gelijk aan ‘Product Innovatie’ (Product Leadership). Dit is onzin, we weten al lang dat ook banken met betrekking tot de strategie Customer Intimate (‘Klantenpartner’) moeten zijn en vooral online.
  • Je kunt klanten eindeloos zelf alles online laten doen en de tarieven toch door laten stijgen.
  • Je kunt eindeloos straffeloos doorgaan met de klantervaring en de kwaliteit van de dienstverlening online en offline afbreken.
  • Je kunt eindeloos doorgaan met het niet-oplossen van de echte problemen van ABN Amro sinds 2001 omdat het Ministerie van Financiën, de DNB, de politiek, de toezichthouders en journalisten van de economieredacties nog steeds niets zeggen en niet ingrijpen.

Hoogste tijd voor parlementaire enquête

Zoals ik in de epiloog van ‘Dagboek van een bankier’ schreef: ‘als je niets verandert, verandert er niets’. Het is de hoogste tijd voor ingrijpen van de Tweede Kamer en voor een Parlementaire enquête. Of die er ooit zal komen? Ik denk het niet. Zeker niet omdat zoals Omtzigt terecht opmerkt ‘De Haagse Journalisten’ inclusief die van de NOS ‘te dicht op de macht zitten’. Maar hopen mag altijd toch?

Tony de Bree werkte tussen 2001 en 2004 bij ABN AMRO Trust als global project manager eTrust, vanaf 2004 t/m 2005 bij Global Compliance Private Banking, tot 2008 o.a. als managementteamlid van Due Diligence Central en vanaf 2008 t/m 2011 als global splitsingsmanager KYC voor ABN AMRO wereldwijd (data, documentatie en ICT-systemen). Hij is o.a. auteur van ‘Dagboek van een bankier’ waarin hij in verhalen als ‘Lege kamers’ op de Zuidas zijn ervaringen op dit gebied tussen 2001 en 2011 inclusief onder CEO Zalm deelde. Sinds 2011 houdt hij zich o.a. bezig met het adviseren en opleiden van FinTech & RegTech startups & scale-ups.