De komst van de Chief Facilitating Officer

Tijdens het eerste Jaarcongres Finance Transformation ging het vooral om vragen in de trant van: Hoe kan de financiële functie de meeste toegevoegde waarde leveren? Wat kan een financiële afdeling het beste zelf doen en wat kan het beste worden uitbesteed?

En welke rol kan de CFO het beste spelen? ‘Businesspartner’ of ‘scorekeeper’? Of allebei een beetje? Dit jaar ging het eerder over de transformatie van het hele bedrijf. Stilstand is achteruitgang, bedrijven moeten veranderen om te overleven. Wat betekent dit voor de financiële functie? Welke ‘finance transformation’ moeten CFO’s doorvoeren om de ‘business transformation’ te ondersteunen?

Als er één conclusie zou moeten worden getrokken uit de dag, is het dat veel CFO’s graag bereid zijn om strategisch gedreven veranderingen binnen hun concern te faciliteren en de rol van ‘chief facilitating officer’ op zich te nemen. En dat veel CFO’s ook goed onderlegd zijn om die ondersteunende rol te vervullen.

Ze zijn kortom ‘ready, willing and able’, zo bleek uit de presentaties. Het spits werd afgebeten met een plenaire presentatie door Theo de Kool, Executive Vice President en Chief Financial & Administrative Officer bij Sara Lee Corporation (USA), over de transformatie van Sara Lee en de financiële functie van het bedrijf.

Enkele jaren geleden was het concern sterk gediversifieerd, het was ook sterk gedecentraliseerd. Veel divisies en activiteiten waren georganiseerd rond productgroepen – koffie, thee, doucheschuim, noem maar op – en hadden een sterke mate van zelfstandigheid.

Activiteiten zoals inkoop werden weer over verschillende landen versnipperd. Het resultaat was een bedrijf dat weinig ‘gefocust’ was en weinig profijt trok van zijn eigen omvang, met allerlei producten voor allerlei markten, met allerlei overlappende afdelingen, inefficiënte processen en procedures en overbodige dubbelslagen.

De groei stagneerde. In de afgelopen jaren heeft het concern diverse maatregelen genomen om meer focus te krijgen. Zo zijn verschillende bedrijfsonderdelen (gezamenlijk goed voor plusminus 40 procent van de omzet in 2005) afgestoten, waarbij meer dan 100.000 mensen het bedrijf hebben verlaten.

Ook heeft Sara Lee de decentrale structuur op de schop genomen. CFO Theo de Kool was medeverantwoordelijk voor de herinrichting van het ‘supply chain management’ van het bedrijf: het hele proces om de producten aan de man te brengen, van de eerste behoefteninventarisatie via consumentenonderzoek en productontwikkeling, inkoop en productie naar transport en verkoop.

Onderdeel van de herinrichting van het supply chain management is dat de eerdere indeling rond afzonderlijke productgroepen heeft plaatsgemaakt voor een indeling per regio of per klant. Verschillende (ondersteunende) bedrijfsactiviteiten zijn bovendien geheel of vrijwel geheel gecentraliseerd.

Door de centralisatie van de inkoopactiviteiten is de ‘purchasing power’ van Sara Lee enorm toegenomen, maar deze wordt volgens De Kool niet alleen ingezet om lage prijzen te bedingen bij leveranciers, maar ook om innovaties tot stand te brengen.

Het aantal leveranciers wordt namelijk drastisch teruggebracht, van 10.000 naar ongeveer 500, en met de overgebleven businesspartners zijn de banden nauw aangehaald en wordt er gestreefd naar een ‘strategische relatie’ om productontwikkeling à la Senseo (ontwikkeld door Sara Lee in samenwerking met Philips) te stimuleren.

“Productontwikkeling die bovendien niet ‘at random’ plaatsvindt, zoals vroeger, maar systematisch, in samenwerking met onze leveranciers”, zegt De Kool. Al met al heeft Sara Lee de weg naar winstgevende omzetgroei hervonden, vervolgt hij, “zij het dat we nog niet klaar zijn. Maar dat ben je nooit: change is constant.”

Bezoekers van het jaarcongres werden vervolgens onder meer bijgepraat door CFO Gerard van Kesteren van Kuehne + Nagel over de succesvolle groeistrategie van het Zwitserse concern. Het succes is grotendeels te danken aan de groei van de internationale handel, waar Kuehne slim op inspeelt.

Zonder al te veel hulp van buitenaf, aldus Van Kesteren. Zonder externe adviseurs in elk geval: “Die vertellen je hoe laat het is op je eigen horloge en sturen je daarvoor een factuur.”

Van Kesteren bleek een non-conformistische CFO, een hardliner die de HRafdeling kenschetst als de afdeling ‘Human Remains’, die weinig opheeft met bankiers en financiële analisten: “Mijn secretaresse en ik zijn de afdeling Investor Relations van Kuehne + Nagel. En ik ben veel te veel tijd kwijt aan overleg met analisten, wel 12 tot 20 procent van mijn tijd.”

TNT-CFO Henk van Dalen gaf de bezoekers een blik achter de schermen bij het postconcern. Van Dalen vertelde over de business transformatie die in het bedrijf gaande is sinds de verkoop van de logistieke activiteiten in 2006. Sindsdien richt TNT zich volledig op de kerncompetenties: het bieden van bezorgdiensten via transportnetwerken zoals Post, Express en Vrachtmanagement.

Het gevarieerde congresprogramma werd afgewisseld met diverse sectorfocussed workshops die de bezoekers konden bijwonen. Een select gezelschap nam deel aan een besloten sessie, waar gezamenlijk werd gediscussieerd over een actueel thema.

Op verzoek van Vice President en CFO van Verizon Business International Mark Kearns zetten Theo de Kool van Sara Lee en Pieter Verboom, CFO Schiphol Group, hun standpunten over globalisation & organisation impacts uiteen.

Interessant was het verschil van inzicht tussen Van Kesteren en De Kool over de mate van centralisatie die wenselijk is. Waar De Kool hoog opgaf van de centralisatiemaatregelen die Sara Lee in de afgelopen jaren heeft doorgevoerd, stond Van Kesteren juist een model voor waarbij decentralisatie de boventoon heeft, met een grote mate van zelfstandigheid van de landenmanagers.

Zijn belangrijkste argumenten? “Je zit als landenmanager dicht bij de markt, je weet wat er speelt, je kent de leveranciers, zij kennen jou en je kunt snel reageren.” Ook heeft een grote, centraal opgezette organisatie nadelen.

“Naarmate er meer op centraal niveau moet worden geregeld en goedgekeurd, is het gevaar van bureaucratie sterker, kom je verder van je klanten en je leveranciers af te staan en wordt je relatie met allerlei marktpartijen onpersoonlijker.” Voor centralisatie pleit echter dat er allerlei schaalvoordelen kunnen worden bereikt, althans binnen een groot, internationaal concern als Sara Lee, dat een meer industrieel karakter heeft dan Kuehne + Nagel.

Nog een onderwerp dat leefde was het persoonlijk functioneren van de CFO. CFO van Schiphol Pieter Verboom stelde dat CFO’s in het algemeen ‘menselijker’ zouden moeten zijn, minder gericht op ‘KPI’s en cijfers’. De CFO zou én zelf meer mensenkennis moeten hebben, én zich meer moeten richten op ‘menselijke’ factoren.

Met dit pleidooi voor ‘minder IQ en meer EQ’ raakte hij een gevoelige snaar. Zeker, EQ is belangrijk, daarover waren de aanwezigen het met elkaar eens. Maar hoe ontwikkel je als CFO je EQ? Kun je het wel ontwikkelen?

Niet volgens De Kool: “EQ moet in je genen zitten.” En kun je als CFO wel het EQ van anderen ontwikkelen? Kearns waagde het te betwijfelen: “Ik kan mensen technische kennis en vaardigheden bijbrengen. Maar niet hoe ze goed kunnen communiceren en zaken van anderen gedaan krijgen.

Terwijl dat wel belangrijk is.” Bijvoorbeeld bij risicomanagement, voegde Verboom hieraan toe: “Een rapportage kan er op papier nog zo betrouwbaar uitzien, als CFO moet je er eigenlijk ook op letten of degene die de rapportage heeft opgesteld ook betrouwbaar is.”

RISKMANAGEMENT
Waarmee voor het eerst op de dag het onderwerp risicomanagement werd aangestipt. Later op de dag zou het nog uitgebreid worden behandeld, tijdens een besloten rondetafelbijeenkomst waarin de resultaten van de Global CFO Study van IBM werden uitgediept, een onderzoek onder meer dan 1.200 CFO’s en finance executives uit 79 landen.

Een van de uitkomsten was dat globalisering enorme gevolgen heeft voor de financiële functie. Daar waren de aanwezige CFO’s het over eens. In de wereldwijde, onderling afhankelijke markt moeten de CFO’s ervoor zorgen dat hun organisatie goed presteert.

Ze willen het beter doen dan hun collega’s uit de sector door middel van een aanhoudend sterke groei en door hoge winstcijfers neer te zetten. Er wordt veel van CFO’s gevraagd: flexibiliteit ten opzichte van veranderingen, doortastend optreden ten aanzien van onverwachte kansen of bedreigingen en adequaat reageren op risico’s.

De meeste financials proberen dit te doen door hun financiële activiteiten te laten uitvoeren door businessunits en de verschillende geografische entiteiten, in overeenstemming met gespecialiseerde standaarden en de plaatselijke voorkeuren. Maar uit de studie door IBM blijkt dat dit meestal de verkeerde benadering is.

Volgens het onderzoek kunnen risico’s het beste worden beperkt met een integrated finance organisation (IFO). Bedrijven met een IFO hebben allerlei processen gestandaardiseerd en gecentraliseerd; ze hanteren bijvoorbeeld standaarden voor accounting en werken bedrijfsbreed met gemeenschappelijke gegevensdefinities.

De totstandkoming van zo’n IFO blijkt nogal eens een complexe en tijdrovende operatie. Vaak vindt er daarom alleen per land integratie plaats. Dat is begrijpelijk, gezien alle verschillen in wet- en regelgeving. Maar een volledige transformatie is toch beter, wil een bedrijf zijn risico’s zo goed mogelijk beheersen.

Dat niet alleen, een IFO draagt ook bij tot betere prestaties (zie kader). Uit het onderzoek blijkt tenslotte dat ondernemingen het leiderschap inzake risicobeheer overlaten aan de CFO. Niet alle deelnemers aan de rondetafeldiscussie vonden dit terecht.

Marc Oosterhout, directeur Commercial Finance bij NBC/Universal, vond wel dat ‘het beheer van risico’s meer moet worden gedreven door financiën’. Daarom worden alle medewerkers op de werkvloer bij de filmdistributeur NBC/Universal getraind in het omgaan met risico’s, zodat iedereen zich bewust is van de gevolgen, voordat er actie wordt ondernomen.

ING Wholesale Riskmanagement- CFO Henk Woertman opperde het idee om de CFO-functie op te splitsen in een CFO en CRO-functie, zoals bij ING ook is gebeurd. Wat niet wil zeggen dat CFO’s helemaal niets meer met risicobeheer te maken zouden krijgen.

CFO’s bevinden zich in een uitstekende positie om het algemene risicoprofiel van het bedrijf te bepalen en te begeleiden. Bij CFO’s die effectief aan risicobeheer doen, is het vaker zo dat risicomanagers rechtstreeks aan hen rapporteren.

Effectieve organisaties zullen ook vaker meer richtlijnen van boven naar beneden geven over de officiële positie die een bedrijf inneemt op het gebied van risicoaanvaarding en risicotolerantie, van bestuursniveau tot het middensegment. Effectieve organisaties beheren de risico’s op proactieve wijze om de leemten op het vlak van prestatieniveau te dichten.

Over de hele linie is duidelijk dat ze meer formele activiteiten op het vlak van risicobeheer ontplooien dan minder effectieve organisaties, inclusief het gebruik van bewaking, rapportering, historische vergelijkingen, evaluatietools, voorspellende analyses, aan het risico aangepaste vooruitzichten en procescontroles. Of zoals Merck Sharp & Dohme-CFO Elliot Rivera concludeerde: “Riskmanagement blijft een teamsport.”

INTEGRATED FINANCE ORGANISATION:
high performance, low risk Bedrijven met een integrated finance organisation hebben de afgelopen vijf jaar een bijna dubbele omzetgroei geboekt ten opzichte van sectorgenoten zonder een IFO. Dat blijkt uit de laatste editie van de tweejaarlijkse CFO Study van IBM in samenwerking met Wharton University en de Economist Intelligence Unit wereldwijd.

Voor deze derde, onlangs uitgekomen CFO Study zijn wereldwijd 1.230 CFO’s en senior finance professionals geïnterviewd, verdeeld over alle continenten en alle sectoren. Informatie-integratie door de organisatie heen blijkt een belangrijke differentiator voor high performance te zijn, aldus Charles Vincent, directeur Distribution Sector Europe.

“Er zijn vier elementen die informatie-integratie succesvol maken. Dat zijn wereldwijde standaarden voor de finance functie, een standaardrekenschema, bedrijfsbrede gemeenschappelijke gegevensdefinities en standaardprocessen, samengebracht onder de noemer integrated finance organisation (IFO).”

Een IFO draagt met andere woorden bij aan high performance. “Dat blijkt zowel uit de groei van de omzet als uit de aandelenkoers”, aldus Julien Verbeek, Financial Management Leader Nederland. “Een IFO stelt organisaties in staat op de juiste manier met hun performance om te gaan en gelijktijdig risico’s te beheersen.”

Wat die risico’s betreft: volgens de IBM-studie hebben twee op de drie ondernemingen (62 procent) met inkomsten van meer 5 miljard dollar de afgelopen drie jaar te maken gehad met materiële risico’s. Van deze bedrijven was bijna de helft (42 procent) hier niet goed op voorbereid.

Daarnaast doen de risico’s zich op vele gebieden voor, niet alleen op het financiële vlak: 87 procent van de risico’s was strategisch, geopolitiek, milieu gerelateerd of operationeel van aard of had te maken met wetgeving. Slechts 52 procent van de ondervraagden gaf aan over een formeel programma voor risicobeheer te beschikken.

Minder dan één op de zeven ondernemingen heeft overigens een volledig geïntegreerde financiële functie, waarmee betere prestaties kunnen worden bereikt en risico’s gemakkelijker worden beheerst.