Door toenemende druk vanuit de markt, zoals groeiende volatiliteit in klantenvraag en acties van concurrenten zoeken bedrijven naar een nieuwe aanpak en andere competenties voor management control. Best in class bedrijven sturen niet langer op de achteruitkijkspiegel. Deze traditionele aanpak kenmerkt zich door periodieke, historische rapportages van regel-voor-regel vergelijking van de resultaatverschillen verbetert niet het toekomstgerichte beslissingsproces.

Het pro-actief managen van deze integratie is zeker een CPM initiatief dat de winstgevendheid significant zal verhogen. Voordelen hiervan zijn bijvoorbeeld ‘proactieve optimalisatie van de marges’, ‘reductie van de time-to-market’ en de ‘verbeterde afstemming van product in- en uitfasering’.

Door planintegratie is de organisatie beter in staat om de business te sturen op basis van één consistente set cijfers. Planning moet leiden tot beslissingen over in de toekomst uit te voeren activiteiten. Criteria bij het opzetten van ‘best practice’ horizontale plan integratie zijn kwaliteit, snelheid en efficiëntie.

Kwaliteit betekent dat managers expliciet de kritische onderwerpen moeten vaststellen. Hieruit kan de concrete informatiebehoefte voor plan integratie afgeleid worden en blijkt direct welke functionele plannen geïntegreerd moeten worden met het budget en de financiële voorspellingen.

Met name in turbulente markten is het cruciaal dat informatie transparant gedeeld wordt in een proces met een korte doorlooptijd, waarbij de benodigde informatie op het juiste moment beschikbaar is voor management besluitvorming.

In opdracht van het kennisnetwerk CPM-BP (Corporate Performance Management – Business Planning) is een onderzoek uitgevoerd waarin is nagegaan hoe grote multinationale bedrijven functionele plannen met budgetten en financiële voorspellingen afstemmen en integreren.

De scope van het onderzoek is gelimiteerd tot grote multinationale bedrijven met meer dan 150 miljoen omzet en minimaal 500 medewerkers. Bedrijven uit meerdere industriële sectoren met verschillende organisatorische karakteristieken zijn geselecteerd voor een uitgebreid en representatief beeld van de ontwikkelingen rond plan integratie.

Het gewenste niveau van horizontale plan integratie zal verschillen van bedrijf tot bedrijf. Er bestaat geen standaard blauwdruk, omdat bedrijven verschillen in grootte, operationele diversiteit, organisatiestructuur, cultuur, management stijl en visie.

Er is daarom een ‘op maat’ ontwerp noodzakelijk die bovenstaande aspecten in ogenschouw neemt. Uit het onderzoek volgen de vijf gouden regels voor horizontale plan integratie die bedrijven op weg helpt naar de ‘best in class’ status.

 

1. Integreer functionele plannen met budget en financiële voorspelling via financiële planning proces!

Vooruitstrevende bedrijven gebruiken financiële planning als een coördinerend proces. Alle planning processen zijn helder gedefinieerd, worden door alle functies erkend en ook opgevolgd. Het niveau van integratie wordt op strategisch niveau bepaald en ook de benodigde frequentie, rekening houdend met het feit dat een hogere frequentie van integratie met financiële planning management tijd kost.

Vooruitstrevende bedrijven definiëren helder welke crossfunctionele informatie tussen de functionele en financiële afdelingen uitgewisseld moet worden. Daarnaast zullen deze integratieprocessen regelmatig geëvalueerd worden en aangepast als dat nodig is.

 

2. Baseer horizontale plan integratie op de key value drivers (KVDs)

Best in class bedrijven stellen hun financiële plannen vast op basis van vooruitkijkende, niet-financiële key value drivers. Een ‘best practice’ budget of financiële voorspelling wordt opgebouwd uit de belangrijkste drivers van de onderneming en de veranderingen van deze drivers.

De kwaliteit van het budget, de betrouwbaarheid van de financiële voorspelling verbeterd significant als de financiële projectie is gebaseerd op een diepe kennis van de meest waarschijnlijke veranderingen in de achterliggende drivers van de financiële indicatoren zoals verkopen, marge en kosten. Een benadering van de planning gebaseerd op de drivers vereenvoudigd de samenwerking.

Crossfunctionele planningen kunnen bij elkaar worden gebracht via deze drivers. Door de financiële indicatoren te ontleden in zijn componenten wordt het mogelijk om verschillende functies te betrekken bij het ontwikkelen van het budget en de financiële voorspellingen.

Dit verhoogt de robuustheid van het budget en de financiële voorspelling. Vooruitstrevende bedrijven zorgen voor consensus over deze KVDs. Regelmatige metingen van de KVDs via Key Performance Indicators (KPI’s) zorgt voor een solide basis voor het genereren van een financiële voorspelling.

 

3. Zorg voor een geoliëd proces, kies voor snelheid en efficiëntie

Vooruitstrevende bedrijven richten een heldere en logische volgorde van de functionele en financiële planningsprocessen in. Ze verzekeren dat het budget en het financiële voorspelling proces goed gedocumenteerd en transparant is.

Dit houdt in dat deze bedrijven een overzichtelijke kalender voor het budgettering en financieel voorspellingsproces, inclusief de functionele integratie van informatie definieert. Een afgesproken planningkalender en duidelijke agenda wordt erkend en nageleefd door de verschillende functies en benadrukt wie, wat, wanneer moet aanleveren.

Het afstemmen van de plannen is net zo belangrijk als het eindresultaat in de vorm van het budget, de financiële voorspelling, het verkoopplan, het onderzoek- en ontwikkelplan, etc. Goed uitgevoerd zal het geïntegreerde planningsproces input vergaren van verschillende bronnen en verscheidene scenario’s valideren, gebruik makend van meerdere perspectieven.

De meest waardevolle uitkomst van het proces is niet het kwantitatieve budget of de financiële voorspelling zelf, maar het verhoogde managementvertrouwen in de gekozen richting van de organisatie als reactie op veranderde omstandigheden.

 

4. Formaliseer samenwerking!

Vooruitstrevende bedrijven maken van het budgettering en financieel voorspellingsproces meer dan een mathematische exercitie voor de controller en nodigen de belangrijkste functies uit om bij te dragen aan het budget en de financiële planning.

Zoals eerder genoemd maakt planning gebaseerd op drivers het mogelijk om functies buiten de financiële functie in de voorbereidingen van het budget en financiële voorspellingsproces te betrekken.

De financiële plannen worden op deze manier een gedragen resultaat van alle deelnemers. Bij Vooruitstrevende bedrijven is het senior management bewust van de integratie functie van het budgettering en financiële voorspellingsproces.

Ze zetten crossfunctionele teams en multidisciplinaire vergaderingen op en formaliseren deze. Deze vergaderingen vormen op deze manier een platform van crossfunctionele coördinatie, communicatie en samenwerking.

Een gevolg hiervan is dat individuen of groepen een expliciete taak en verantwoordelijkheid voor de integratie van functionele plannen met financiële plannen toegewezen hebben gekregen.

 

5. Pas de informatie systemen aan!

Vooruitstrevende bedrijven herkennen het potentieel van ICT ter ondersteuning van horizontale plan integratie. Een ICT systeem moet het plan integratie proces dusdanig ondersteunen dat relevante informatie snel, efficiënt en transparant binnen de organisatie kan worden gedeeld.
Systemen moeten de juiste informatie opleveren, niet alleen meer data. Idealiter wordt de informatie die noodzakelijk is voor het nemen van crossfunctionele beslissingen uit de operationele systemen gehaald door middel van een zogenaamde ‘foto’.

Het bij elkaar brengen van data en het voorbereiden en maken van analyses wordt gezien als een tijdrovende activiteit die weinig waarde toevoegt. Deelnemers in de crossfunctionele vergaderingen ontvangen de informatie veelal vanuit verschillende systemen (bijvoorbeeld ERP, APS, etc).

Deze informatie wordt vaak in Excel samengebracht. Een negatief bij-effect is dat tijdens de planning meeting een discussie over de correctheid van de data ontstaat in plaats van een business gerelateerde discussie.

Vooruitstrevende bedrijven zetten een geïntegreerd planningsysteem en rapportage op. Periodieke evaluaties van de consistentie en correctheid van de data vinden regelmatig plaats buiten de beslissingsvergadering. Het aanstellen van een verantwoordelijke, bijvoorbeeld een business analist, is hiervoor een goede keuze.

Deze persoon is verantwoordelijk voor het genereren van de informatie, volgens een afgesproken en consistente methodiek die het mogelijk maakt om de data eenvoudig uit de aanleverende systemen te vergaren.


Door: Loek Lemmens, partner bij EyeOn, en Patrick Tullemans, senior consultant bij EyeOn.