De crisis in perspectief

SAS is ontwikkelaar en leverancier van analytische software. Over de technologische kanten van de informatievoorziening werd tijdens het congres echter nauwelijks gerept. Er werd vooral gezocht naar antwoord op de vraag hoe je als bedrijf in moeilijke tijden het hoofd boven water kunt houden en daarbij het liefst nog wat aan kracht kunt winnen. Hiertoe had het programma van The Premier Business Leadership Series een getrapte opzet.

Eerst werden door diverse deskundigen uit de financiële wereld de kaders vastgesteld: hoe ernstig is de financieel-economische situatie en wanneer zal het tij keren? Pas daarna werd ingezoomd op het belang van gerichte innovatie en vervolgens zou de praktijk aan bod komen.

De vraag hoe de financiële wereld, nota bene al geruime tijd bijgestaan door al het geavanceerde riskmanagementgereedschap, toch zulke enorme fouten heeft kunnen maken, werd door het drietal financials Gerard Lyons (Chief Economist & Group Head of Global Research bij de Standard Chartered Bank), Joseph Quinlan (Managing Director & Chief Market Strategist Global Wealth & Investment Management bij de Bank of America) en Dennis Turner (Chief Economist bij HSBC) in de eerste panel-discussie nog handig vermeden.

Lyons ging vooral in op de aanpak van de crisis en pleitte voor een globale aanpak: “Wat we in elk geval niet moeten doen, is ons terugtrekken in protectionisme.” Landen die de wereldwijde groei kunnen stimuleren, zijn in zijn ogen China en India, maar ook zeker Brazilië. In een andere setting werden later ook Rusland en Mexico genoemd.

AANJAGERS
De Amerikaan Joseph Quinlan stelde op zijn beurt dat de economie zich al de komende zes maanden zal herstellen: “IT zou daarbij een van de aanjagers kunnen zijn. Deze sector heeft zijn crisis namelijk al achter de rug”, waarmee hij doelde op het uiteenspatten van de dotcomzeepbel aan het begin van de eeuw.

“Maar dat geldt ook voor de energiebranche, de defensie-industrie en de gezondheidszorg.” Het is volgens Quinlan ook niet toevallig dat juist in deze sectoren het meest wordt geïnnoveerd. Volgens Dennis Turner had de economie overigens ook zonder kredietcrisis de nodige klappen opgelopen: “We gaven sowieso te veel uit, spaarden te weinig en leenden te veel”, was zijn verklaring voor een deel van de huidige problemen.

“Ik heb evenwel de indicatie dat de economie de weg omhoog weer weet te vinden. In het vierde kwartaal zijn we de recessie misschien te boven.” Dat geldt althans voor de VS en Groot-Brittannië. “In Europa zijn de problemen dieper en ernstiger: dat is een verzameling zeer verschillende economieën en culturen die maar weinig met elkaar gemeen hebben.”

Jim Goodnight, CEO van SAS, benadrukte even later dat het er momenteel echt om spant. Zowel in de economie als op bedrijfsniveau. Om dit te illustreren gebruikte hij de zadelgrafiek als metafoor. “We zitten momenteel het diepst in het denkbeeldige zadel: we kunnen weer naar voren, omhoog dus. Maar er bestaat wel een risico dat we er zijwaarts nog veel dieper vanaf vallen. Dat is de uitdaging waar we voor staan.”

Een van de zaken die volgens de SAS-CEO en -medeoprichter belangrijk zijn is educatie. “In de VS heb je veel drop-outs, mensen die de high school niet afmaken. Die zul je dus nooit meer naar college kunnen krijgen. Mijn zorg is dat er meer en meer aan engineering en design in bijvoorbeeld India zal worden uitgevoerd. De VS zijn niet meer de lichtende ster als het gaat om innovatie.”

BEDRIJFSVOERING
Vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering gaat het er volgens het forum van kenners niet langer om dat je goedkoop bent, je moet vooral slim zijn. Bijvoorbeeld door de risico’s heel goed te managen, want hoewel de economie wellicht spoedig de weg omhoog zal vinden, staat er nog wel wat te gebeuren.

Neem de schommelingen van de valutakoersen en de prijzen van grondstoffen, arbeid en energie. Daarnaast moet je de risico’s kunnen afwegen van nieuwe producten en/of innovaties. Daarmee werd een brug geslagen naar de strategie en de positie van de individuele bedrijven. Innovatie wordt in dat verband wel de ‘currency of competition’ genoemd.

“De manier waarop we vandaag de dag zaken doen, verschilt aanzienlijk van de manier waarop we dat 23 jaar terug bij onze start deden, maar ook van vijf jaar geleden”, memoreerde Jim Davis, CMO van SAS. “Innovatie is een continu proces. Voor de CIO en de CFO is het de uitdaging om er zodanig aan bij te dragen dat het bedrijf sterker uit de crisis komt dan het erin ging.”

De trefwoorden zijn volgens de marketeer: innovatie, optimalisatie en transformatie. De zogenoemde ‘power of three’, het ook door president Obama zo graag gebruikte rijtje van drie liefst ritmisch erin te hameren kernwoorden, zou overigens nog meerdere keren terugkomen. “Voor deze transformatie heb je namelijk drie dingen nodig: people, processes and culture”, aldus Davis.

“Research & Development is voor ons heel belangrijk en een onderdeel van de innovatieve cultuur”, vertelde Astrazeneca-CEO Brennan. “Daarbij neem je evenwel voortdurend risico’s, want je weet niet welke ontwikkelde producten je uiteindelijk helpen om verder te komen.”

WAARDELOOS
Innovatie, hoe breed omarmd ook, hoeft dus niet altijd goed te zijn. Neem de gewraakte vernieuwing in de financiële wereld, waardoor zeer complex gestructureerde producten konden leiden tot het kredietdrama. Hoe kun je er zeker van zijn dat de toekomstige innovaties wél werken?

Goodnight: “Het probleem daarbij was dat de risico’s niet meer overeenkwamen met de onderliggende waarde.” De belofte van riskmanagement, bijvoorbeeld door regelgevers het juiste gereedschap in handen te geven, kan helpen voorkomen dat mensen schade ondervinden van eventuele nieuw te ontwikkelen producten.

“Vooruitzichten en voorspellingen kunnen helpen. Ook dat is een vorm van innovatie die gevoed wordt door data”, bracht de SAS-CEO de discussie terug bij zijn eigen softwareactiviteiten. Het belang van betere governance, riskmanagement en compliance (GRC) is in de ogen van SAS een wereldwijde aangelegenheid.

Daarbij gaat het er onder meer om wat organisaties kunnen verbeteren aan hun financiële systemen om ellende in de toekomst te voorkomen. Tevens zijn bedrijven genoodzaakt zich meer dan ooit te houden aan regelgeving, hun risico’s te beheersen en een transparante bedrijfsvoering in te richten met sterkere GRC-systemen, met name in de financiële sector.

Dit blijkt ook uit een wereldwijd uitgevoerde enquête van de Economist Intelligence Unit, waarin meer dan de helft van de deelnemers zegt het beleid voor risicomanagement intussen grondig te hebben herzien of daarvoor plannen te hebben.

Als belangrijke aandachtspunten noemen zij datakwaliteit en -beschikbaarheid, betere risicobeheersing, een bedrijfsbrede benadering van risicomanagement en betere integratie hiervan in de verschillende bedrijfsonderdelen. Het onderzoek werd in Londen gepresenteerd.

Een ruime meerderheid is het er bovendien over eens dat transparantie een belangrijk onderdeel moet zijn van de voorgenomen hervormingen. Daarbij noemen zij als de grootste verbeterpunten voor de financiële sector: meer openbaarheid van relevante informatie die niet terug te vinden is op de balans, sterkere regulering van credit-ratingbureaus en een centrale afhandeling van incourante derivaten.

Belangrijke issues die de verbetering van risicomanagement in de weg staan zijn volgens de respondenten: slechte datakwaliteit, gebrek aan kennis en het ontbreken van een goede, integrale risicocultuur.

In een perspanel werden naast de al in het plenaire programma verschenen Quinlan (Bank of America) en Lyons (Standard Chattered Bank) ook Karel Lannoo (CEO Center for European Policy Studies) en Allan Russell (hoofd van SAS Global Risk Practice) opgevoerd.

Samen stonden ze stil bij de vraag of de kredietcrisis, met alle hulpmiddelen die bedrijven en financiële instellingen tot hun beschikking hadden, nu niet te voorkomen was geweest. Bovendien werd er gediscussieerd over hoe het managen van risico’s in de toekomst beter zou kunnen.

GEVAARLIJK
Lyons: “Veel partijen hebben een bijdrage aan de crisis geleverd en in zekere zin konden we het allemaal zien aankomen. Natuurlijk weet je dat het gevaarlijk is wanneer je te hard rijdt, alleen weet je nooit precies waar en wanneer je uit de bocht vliegt.”

Russell: “Het was niet zozeer de fout van de data of de analyse daarvan, maar de manier waarop ermee is omgegaan. Bijvoorbeeld door een oversimplificatie van de uitkomst.” Het meetbare gegeven moet in een context worden geplaatst. Het drama met de risicovolle hypotheken is daarvan een voorbeeld.

In een individueel geval kan een bank zo’n gok best nemen. Maar wordt daarbij ook meegenomen dat, indien er in één woonwijk meerdere huizen gedwongen in de verkoop moeten, dit grote gevolgen kan hebben voor de waarde van de huizen in de hele wijk? Ziedaar een verbondenheid van individuele risico’s, met een domino-effect als gevolg.

Een van de beloften van SAS-oplossingen is overigens dat het eigen riskmanagement meer inzicht kan bieden in complexe situaties, waarbij meerdere risico’s niet los van elkaar te zien zijn. Een dergelijke tool zou volgens Lannoo ook kunnen helpen om de bestaande regelgeving beter te handhaven.

“Hiermee kunnen regelgevende of controlerende instanties bijvoorbeeld riskassessments uitvoeren.” Ze kunnen daarmee veel beter overweg met de complexiteit. Dat je al een heel eind bent wanneer je de bestaande regelgeving beter handhaaft, heeft de situatie in Spanje en Italië de afgelopen maanden aangetoond.

Lannoo: “Daar hebben de banken het door een strenger toezicht veel beter gedaan dan in de rest van de EU.” Aan de andere kant zullen ook bedrijven en organisaties risicomanagement serieuzer moeten nemen. Wie hiervan het eigenaarschap naar zich toe moet trekken, de CEO, de CFO of de CIO, lijkt daarbij minder relevant. Russell:

“Waar we het over eens zijn is dat het allemaal gaat over data. De juiste gegevens moeten leiden tot een betere interne en externe transparantie, geïntegreerd met de dagelijkse activiteiten en bedrijfsstrategie. Maar dat is niet gemakkelijk, zeker niet in een complexe organisatie.”

Innovatie met richting
Onder met motto ‘Using innovation to thrive and strive’ hield Geoffrey Moore, managing director van TCG Advisors en venture partner bij Mohr Davidow Ventures, tijdens The Premier Business Leadership Series een gloedvolle presentatie over het geven van richting aan innovatie.

Volgens Moore kun je innovatie grafisch weergeven door middel van pijltjes (vectoren). Die gaan binnen de organisatie veelal alle kanten op en kruisen elkaar vaak op meerdere punten. Dat is niet goed, omdat bij ongeleide innovatie de focus en dus de mogelijkheden om op specifieke punten te excelleren ontbreken.

Het is belangrijk om als organisatie eerst duidelijk te hebben waar je heen wilt. Moore grijpt daarvoor terug naar de zones product leadership, customer intimacy en operational excellence. Daarbij is het zogezegd wel de bedoeling dat je per zone de diepte in gaat.

Moore onderscheidt binnen product leadership bijvoorbeeld vier vormen van innovatie: disruptive, solution, product- en platforminnovatie. Voorbeelden hiervan zijn respectievelijk Apple, RIM, Google en Oracle. Eenzelfde gelaagdheid ziet hij bij de andere twee zones.

Als het gaat om customer intimacy zijn dat: line extension (Mattel), design (IDEO), marketing (P&G) en experiental innovation (Starbucks). Bij operational excellence onderscheidt hij: value engineering (Southwest Airlines), integration (SAP), process (Toyota) en businessmodel innovation (FedEx).

COMBINEREN
Moore: “Het gaat erom binnen de zone meerdere ‘vectoren’ van innovatie te vinden die dezelfde richting op gaan en deze te combineren. Vervolgens financier je de gekozen innovatie door resources uit de ‘context’ (de commodities, red.) te halen en naar de ‘kern’ over te hevelen.

Er zijn altijd wel wat coins in the couch te vinden.” Daarna kun je in zes stappen verder: centraliseer, standaardiseer, modulariseer, optimaliseer, instrumenteer (bijvoorbeeld vendor management) en tenslotte customiseer. Hiervoor heb je natuurlijk wel de juiste mensen nodig.

Omdat de in het zesstappenplan vrijgekomen resources niet altijd geschikt zullen zijn voor nieuwe taken, zul je veelal moeten ontslaan en aannemen tegelijk. Het heeft namelijk geen zin om personeel dat door outsourcing wordt vrijgemaakt in te zetten voor innovatie.

Je zult de resources dus op een slimme manier moeten recyclen. Moore deelt het bedrijf daartoe in kwadranten in. Aan de linkerkant (zie bovenste figuur) staan de kernprocessen, het gebied waar zal moeten worden geïnnoveerd en ontwikkeld. Aan de rechterkant gaat het met name om de context: hier zal moeten worden geoptimaliseerd.

De bovenzijde wordt gevormd door de missie-kritische deployment- en managementzone, waarbij het werk van context tegen de wijzers van de klok in naar de core verschuift. De mensen bewegen zich evenwel met de klok mee (zie onderste figuur).

Waar het gaat om niet-missie-kritische zaken, kan aan de linkeronderzijde nieuw (innovatief) personeel van buiten worden aangetrokken en kunnen er rechtsonder mensen bij sourcingspartijen worden ondergebracht. Aan de bovenzijde zullen missie-kritische taken op natuurlijke wijze van links naar rechts veranderen in commodities.

“Mensen en kapitaal zijn de meest schaarse resources van de organisatie. De funding en de manier waarop je het personeel inzet, verdienen daarom de juiste aandacht”, aldus Moore.