De controller: Het vroegtijdig onderkennen en beheersen van risico's in de planning & control cyclus

De psychiater Elisabeth Kübler - Ross definieerde ooit vijf fasen waaruit het proces van rouwverwerking bestaat: ontkenning - boosheid (protest) - onderhandelen of vechten - depressie - aanvaarding. U zou het misschien niet verwachten, maar mensen die zich beroepshalve bezig houden met Planning & Control hebben daar ook regelmatig mee te maken!

Even een situatieschets ter verduidelijking:
Een stelregel die men bij het maken van een planning mag hanteren is: “Als je een risico kunt benoemen, kun je ‘m ook analyseren!”. Het doel van plannen is, om beleid te vertalen naar uit te voeren activiteiten - rekening houdend met randwaarden (kaders, zoals wet- en regelgeving) en voorwaarden (afhankelijkheden). Zodra de planning is opgezet, kan deze worden vertaald naar begrotingen c.q. budgetten (onder budget wordt in dit verband verstaan: taakstellende begroting; het bedrag dat je krijgt om het beleid uit te voeren).

Vervolgens worden er rapportagemodellen op maat gemaakt om van het geformuleerde beleid plus planning en begroting c.q. budget de voortgang te bewaken. Een wezenlijk bestanddeel van het takenpakket van de controller is om significante afwijkingen in beleid, planning en/ of begroting c.q. budget te signaleren en te analyseren. Hoe beter een controller zijn/ haar werk doet, des te vroeger zal doorgaans het stadium zijn waarin hij/ zij risico 's onderkent.

1. Vaak krijgt de controller dan echter al te maken met de ontkenning:
Hoe vroeger een risico wordt onderkend, des te makkelijker is het te beheersen. Maar een controller die een pas ontkiemend risico signaleert, zal vaak merken dat de beoogde ontvanger die boodschap helemaal niet wil horen! Soms probeert die ontvanger dat bericht te bagatelliseren en soms kan hij/ zij gewoon echt niet overzien wat de consequenties zullen zijn, wanneer er niet op dat risico wordt geanticipeerd!

De bandbreedte van de mogelijkheden van de controller, om het gesignaleerde risico toch aanhangig te maken, worden aan de ene kant begrensd door "drammen" en aan de andere kant wachten tot een volgend overleg, wanneer het risico dusdanig serieuze vormen heeft aangenomen dat het niet meer kan worden genegeerd, maar tevens moeilijker te beheersen is geworden. Het moge duidelijk zijn dat een goede controller daar het optimum daartussen zal proberen te vinden en daarnaast alvast noodzakelijke voorbereidingen treft (zoals: het leggen van de informele contacten met iedereen die zou kunnen helpen met oplossen; het uitzetten van een “audittrail” om het risico en zijn consequenties te kunnen volgen, en dergelijke). In de praktijk zijn er echter nogal wat controllers die e.e.a. dan op z ’n beloop laten!

2. Zodra een risico onvermijdelijk is geworden, of er tegenvallers moeten worden gerapporteerd, wordt de controller vaak geconfronteerd met boosheid:
In zo’n geval wil degene die moet bijsturen eigenlijk het liefste de boodschapper – de controller dus – laten onthoofden. In de praktijk is het vooral deze fase waarin op controller-niveau “de jongens van de mannen worden gescheiden”! En dan blijken er meer “jongens” te zijn dan u zou verwachten! controllers die niet stevig genoeg in hun schoenen staan laten zich intimideren en overhalen om rapportages “op te leuken”.

3. Zodra het echter ook de ontvanger van de boodschap duidelijk is geworden dat hij/ zij in actie moet komen, wordt de controller soms nog wel eens geconfronteerd met onderhandelen of vechten: Ook hierin is een bandbreedte te onderscheiden. Deze wordt enerzijds begrensd door passiviteit van de ontvanger van het slechte nieuws: hij/ zij vindt dat hem/ haar onrecht wordt aangedaan en zoekt anderen die daarvoor verantwoordelijk kunnen worden gemaakt en die daarom het probleem zouden moeten oplossen. Anderzijds wordt de bandbreedte begrensd door mensen die opeens “wakker worden” en zich actief bezig gaan houden met te proberen het probleem op te lossen, of anders de schade verder zoveel mogelijk beperkt te houden. In deze fase is het zaak voor de controller om alle steun te mobiliseren die nodig is om degene die moet bijsturen van de passieve kant aan de actieve kant te krijgen. Controllers die zich echter in de vorige fase met moeite staande hebben kunnen houden, willen in deze fase wel eens alsnog “omvallen”.

4. Nadat bij de ontvanger van de boodschap het is besef is gekomen dat hij/ zij verantwoordelijk is voor het bijsturen van de risicovolle situatie, komt het nog al eens voor dat hij/ zij aan zichzelf gaat twijfelen:
“Hoe heeft het zover kunnen komen/ hoe heb ik het zover kunnen laten komen?”, “Ben ik wel geschikt voor mijn functie?”; dat soort overdenkingen. Hoe vreemd het misschien ook moge klinken: voor een controller is dit de gemakkelijkste van alle fasen! Bij het signaleren van het risico maakt een goede controller daar immers al een analyse van en treft alle noodzakelijke voorbereidingen.

Degene die moet bijsturen staat in de depressiefase open voor goed advies. De controller die weet hoe hij/ zij dat moet geven, versterkt op dat moment de vertrouwensband met degene die moet bijsturen, maakt hem/ haar alerter op het – in het vervolg – tijdiger inspelen op risico ’s en zorgt er zodoende bovendien voor dat betrokkenen zijn/ haar eigen zelfvertrouwen weer herstelt.

5. Degene die moet bijsturen is nu klaar voor aanvaarding.
Aanvaarding wil meer zeggen dan alleen het nemen van verlies; aanvaarding wil zeggen dat het leven doorgaat in een wereld die een klein beetje is veranderd.

Zoals het hierboven beschreven staat, lijkt het net alsof het oplossen van een risico altijd een langdurig, kostbaar en emotioneel proces is. Dat is natuurlijk niet zo! Er zijn managers die met een risico worden geconfronteerd en in een half uurtje het gehele bovenstaande proces hebben doorlopen. En er zijn managers die “deserteren”; die het proces in het geheel niet voltooien. Die zijn geen lange loopbaan in zo ’n rol beschoren. Anderzijds vergt het met succes kunnen doorlopen van het verwerkingsproces vaardigheden van de kant van de controller waarvan, door middel van praktijkervaring, moet blijken of hij/ zij die wel in voldoende mate bezit?

Maar misschien moet u zich nog het meeste zorgen maken om managers die onder de hierboven genoemde omstandigheden te allen tijde stoïcijns, emotieloos, blijven. Want daarvan kun je je afvragen in hoeverre ze zich werkelijk van hun verantwoordelijkheden bewust zijn?


Door Nico van den Bergh