Eerder schreef Leo van de Voort al over het rendement van Danone. Maar hij heeft er nog meer over te zeggen.

Lees ook: ‘Danoontje powerrrrr’… (1)

Ondernemingswaarde is gebaseerd op de waarde van de verwachte kasstromen die een onderneming weet te genereren met haar ‘asset base’. Overnemende of activistische partijen zien een flink hóger potentieel in die assets. Dat potentieel kan zijn gelegen in kostenvoordelen, schaalvergroting, andere verdienmodellen, maar ook in versnelling van innovaties, introductie op nieuwe markten, etc. Met andere woorden, zij verwachten blijvend hogere kasstromen te genereren dan de oorspronkelijke ‘bestuurders’.

Emmanuel Faber en de duurzame wereld
De teruggetreden Emmanuel Faber heeft een reputatie opgebouwd als pleitbezorger voor een duurzamere wereld. Hij stuurde Danone in een meer ethische richting. Vooral de nieuwe bedrijfsstatuten (‘enterprise a mission’ – een bedrijf met een maatschappelijk statuut) drukte het purpose-stempel op het bedrijf. Deze status vereist naast aandeelhouderswaarde ook waarde voor andere stakeholders, winst voor de planeet en de gezondheid van consumenten. Beurskoers en winst waren dus niet langer leidend bij Danone.

Dat laatste klopte in ieder geval.
Hoe mooi zo’n purpose-drive ook is – het deed weinig voor de ondernemingswaarde van Danone. Het verloor in 2020 zo wat een kwart van haar beurswaarde. Sinds 2014 is de aandelenprijs met slechts 3% gestegen – wat ver achterblijft met de ca. 50% stijgingen bij P&G en Unilever. Ook Nestlé doet het beter.

Jan Bennink en de aandeelhouders
De activistische fondsen speelden de rol van ‘bad guys’, maar ze hebben de vinger op de zere plek gelegd, aldus de Franse krant Le Figaro. De ontevreden grootaandeelhouders huurden Jan Bennink in. Hij heeft als specialist in opsplitsing en verkoop van bedrijven (Numico, Douwe Egberts, ed.) een bewezen track record van waarderealisatie. Vrij vlot stelde Bennink voor om de medische voedingsdivisie af te splitsen van de babyvoedingsdivisie – reden: de twee bedrijfsonderdelen kennen geen enkele synergie.

Wat Bennink er zelf over zegt: ‘Uiteindelijk heb je als CEO weinig keuzes. De shareholders bepalen je toekomst. Wat je zelf wilt, is een klein onderdeel van de hele puzzel. En je bent in zo’n situatie niet de puzzelmaker’. Bam!

Dáár zit hem nou ook veelal de crux. Shareholders! Bedrijven moeten tegenwoordig (terecht!) op beide fronten leveren – zowel op het front van duurzaamheid áls op het front van financiële prestaties. Voorstanders van het Rijnlandse model – en daar zijn er nogal wat van - hebben een ongegronde aversie tegen aandeelhouders. Maar aandeelhouders staan aan de basis van elk ondernemen, op straffe van onfinancierbaarheid. Als dat laatste je overkomt als bedrijf, dan lig je er af (zie de vele delistings, etc.) – en raak je van de regen (financiers) in de drup (‘sprinkhanen’!).

Alan Jope, de opvolger van klimaatapostel Polman bij Unilever, noemt de tegenstelling tussen rendement en een duurzame bedrijfsvoering een fictie: ‘Er is geen uitruil tussen deze twee. Er is enkel een tegenstelling tussen de korte en lange termijn’. Met andere woorden: rendement moét, duurzaamheid doet je goed. Faalt het een ten gunste van het ander, dan wint de korte termijn. Dus laten we Angelsaksisch de lijnen uitzetten, en ze Rijnlands inkleuren. Dan kunnen we eindelijk Milton Friedman (die stelde dat winstmaximalisatie de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen is) eens bij het oud vuil zetten.

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en auteur van het boek Vensters op waarde.