Creeren van waardevolle stuurinformatie

De besturing van een organisatie heeft tot doel ervoor te zorgen dat de organisatie als geheel presteert in lijn met de strategie van het bedrijf. Om dat voor elkaar te krijgen hebben de bestuurders stuurinformatie nodig, informatie die aangeeft of de organisatie nog op koers ligt.

De stuurinformatie wordt vervolgens gebruikt om
-op operationeel niveau processen aan te sturen en bij te sturen;
- op tactisch niveau de aanwending van bedrijfsmiddelen en budgetten te bewaken;
- op strategisch niveau de koers van de organisatie als geheel te bewaken.

Stuurinformatie is niet alleen maar een grote verzameling cijfers over het reilen en zeilen van de organisatie. Stuurinformatie is een verzameling gegevens die direct vergeleken kunnen worden met de targets die de organisatie heeft gesteld. Wijken ze af, dan moet het management bijsturen.

Die gegevens worden stuurvariabelen of Kern Prestatie Indicatoren, KPI?s, genoemd. Ze zijn de basis voor de planning-en-control-cyclus, het proces van uitvoering van de strategische beslissingen door continue planning en bewaking van de dagelijkse gang van zaken.

Valkuil 1: Onduidelijke definitie
Dat klinkt vrij simpel. De targets zijn bekend, dus moet het niet zo moeilijk zijn de informatie boven water te halen die met die targets correspondeert. In de praktijk blijkt het vaak nog niet zo simpel te zijn. Eén van de redenen kan zijn dat de target nog nader moet worden uitgewerkt. Neem bijvoorbeeld de doelstelling ?stijging van de netto-omzet met tien procent?. Wat is precies die netto-omzet?

Tellen we kortingen mee? Als producten retour worden gestuurd en gecrediteerd, verdisconteren we dat in die netto-omzet? Als een verkoper een bonus krijgt als hij een product verkoopt, trekken we die bonus dan af van de netto-omzet? Of valt die bonus onder personeelskosten.Als een andere target juist 'gelijk houden van de personeelskosten? is, hebben we meteen twee conflicterende doelstellingen.

Valkuil 2: Misverstanden
We zien ook vaak dat er misverstanden ontstaan over welke informatie nu precies gevraagd wordt. Soms weet het management het zelf niet precies. Als de ambitie van een verffabriek is: marktleider worden op het gebied van acrylverf?, welke informatie van de afdeling Personeelszaken kan dan precies bijdragen aan de bewaking van die doelstelling? Soms begrijpt de betreffende afdeling niet goed wat het management nu eigenlijk wil weten. Meestal levert ze dan maar alle informatie aan waarover ze beschikt, dan zit de goede er in elk geval bij.

Valkuil 3: De techniek leidend maken
Een derde valkuil is de vele kant-en-klare software die tegenwoordig op de markt is. Het bedrijf koopt de software die het meeste belooft en zit dan opgescheept met veel meer informatie dan het management nodig heeft. Het management moet gaan zoeken naar de relevante gegevensals het die moeite al neemt.

Kant-en-klare software kan best een optie zijn, maar het systeem moet wel worden aangepast aan de specifieke wensen van de organisatie. Het kan ook gebeuren dat de organisatie zich realiseert dat bij de afdelingen goed werkende informatiesystemen in gebruik zijn. Het moet toch mogelijk zijn een systeem bovenop al die informatiesystemen te zetten en dat systeem de informatie te laten selecteren die het management nodig heeft?

Dat is inderdaad heel goed mogelijk, maar alleen als men eerst een analyse maakt van de informatievraag; vervolgens kijkt of het informatie-aanbod daar wel aan kan voldoen; dan de systemen aanpast die dat niet kunnen; dan pas het managementinformatiesysteem bouwt dat de juiste stuurinformatie verstrekt.

Vaak zal blijken dat het goedkoper is om bij nul te beginnen en een nieuw informatiesysteem te bouwen voor de hele organisatie. De informele kanalen Als het managementinformatiesysteem niet de juiste stuurinformatie oplevert, gaat het management meestal andere wegen zoeken om aan die informatie te komen. Dan houden enkele mensen in verschillende afdelingen in een spreadsheet voor het management de stuurinformatie bij.

Levert het informatiesysteem alleen maar de kostprijs per product, en niet de gemiddelde kostprijs per productgroep? Geen nood, bij de financiële administratie zit iemand die dat elke week even voor de leiding uitrekent. Om tal van redenen is dit geen wenselijke situatie. Wat zoeken we precies?

Goede stuurinformatie moet dus voldoen aan de volgende criteria: de informatie is dienstbaar aan de strategische doelstellingen; de informatie is eenduidig beschreven, gedefinieerd en geïmplementeerd; de informatie is snel, flexibel, op maat en geautomatiseerd beschikbaar; de operationele processen blijven gewoon doorlopen terwijl de informatie wordt verstrekt. De selectie Samen met de verschillende afdelingen zal het management in kaart moeten brengen welke informatie precies als stuurinformatie moet worden aangemerkt.

Bovendien moet onderscheid worden gemaakt tussen belangrijke en minder belangrijke informatie. Een scherpe grens is er overigens niet. Onder normale omstandigheden zal het hogere management de omzet per product minder belangrijk vinden. Maar als de omzet van één bepaald product ineens scherp stijgt of daalt, wil het hogere management dat wél direct weten. Het management zal moeten vertellen welke gegevens het precies nodig heeft. Het uitgangspunt daarbij is de strategie van de organisatie.

Welke Kritieke Succes Factoren (KSF?en) houden verband met die strategie? Welke afdelingen en teams beschikken over informatie die voor welke KSFen van belang is? Welke Key Performance Indicators (KPI?en) zijn met elk van die KSFen verbonden?

Een lijst abstracte uitgangspunten moet worden vertaald in een lijst met concrete informatiewensen. Aansluiting op bestaande rapportages Als we via deze top-down-benadering vanuit het management duidelijkheid hebben verkregen over de precieze wensen, kunnen we bottom-up onderzoeken welke rapportages er al zijn binnen het bedrijf en kijken hoe die aansluiten op de wensen van het management.

Het zal maar zelden voorkomen dat het management informatie wil hebben die nergens staat geregistreerd. Wel zullen vaak gegevens gecombineerd moeten worden of moet één gegeven worden gevist uit een grote vijver met gegevens.

Als het management bijvoorbeeld de omzet per maand, per afdeling en per medewerker wil weten, kan dat, maar dan moet wel eerst het gemiddelde aantal FTEs per afdeling per maand worden uitgerekend. Het resultaat is een schema met alle wensen op het gebied van stuurinformatie: wie wil waarom wat hebben, en waar vinden we dat? Dat schema zal meestal worden gebruikt als basis voor een managementinformatiesysteem.

Vaak zal dat in fasen worden gebouwd. De belangrijkste informatie komt het eerst; de minder belangrijke informatie wordt later toegevoegd. Als de organisatie geluk heeft, zijn de bestaande informatiesystemen goed genoeg om direct de belangrijke informatie te leveren. Voor de minder belangrijke informatie is een aanpassing nodig. Die informatie komt beschikbaar als de aanpassing klaar is.

Bron: Interim Times Q2 2008, het relatiemagazine van Steens & Partners Interim Finance Consultants