Reinventing Control: een persoonlijk verhaal uit de praktijk. En een vurige wens voor verandering.

Ik (Oscar van Voskuilen, interim business connector) zit samen met het management-team in de vergaderkamer. De bespreking van de rapportage staat op de agenda.

Ik ken dit soort besprekingen. Eigenlijk vind ik dat we het niet over de goede dingen hebben. Waar het echt over zou moeten gaan, komt nooit aan bod tijdens dit soort besprekingen. Er staat weer een hoop ‘bla bla’ op papier en iedere keer voelt de rapportage mij weer aan als een ‘moetje’ met daarin - als je het goed beschouwd - een nietszeggende cijferrapportage-dump uit het financiële systeem. Maar men is er keer op keer weer heel blij mee. Dus gaan we het nu weer eens lekker met zijn negenen over deze rapportages hebben.

Hoe komt dat dashboard op 7,2?

Het dashboard geeft aan dan we deze maand een 7,2 gescoord hebben. Dat is mooi, want een paar maanden geleden scoorden we nog 6,6. Ik heb verder geen idee hoe dit cijfer tot stand komt en wat daarachter allemaal schuil gaat. De rest in de vergaderkamer ook niet echt, heb ik het idee. Er schijnen zelfs twee cijfers en metingen te zijn. Een bestuurlijke meting en een ‘échte’ meting zeg maar. Het gesprek gaat hier nu al meer dan een kwartier over. De norm staat zoals ieder jaar op een 7,0. Die zeven is heilig lijkt het. Maar kan deze norm niet naar een 7,5 voor het komende jaar als je nu al een 7,2 scoort?

Na de bespreking vraag ik bij een medewerker ‘uit het veld’ wat het ‘verhaal’ achter de 7,0 is. Hij zegt dat we sinds kort zijn overgestapt op een ander bedrijf dat de metingen verricht. En zo kan het volgens hem dus zijn dat we ineens 0,6 punt beter scoren. Dit nieuwe bedrijf hanteert een andere systematiek dan het vorige meetbedrijf.

Gedoe over budget-overheveling

Terug naar de vergaderkamer. Het kosten-baten-model met een andere afdeling komt aan bod. Er moet nou toch echt budget overgeheveld gaan worden. Het oude model is niet meer dekkend gebleken. Er dienen dus nieuwe afspraken met de andere afdeling gemaakt te worden, zodat onze afdeling geen tekort meer heeft. Maar ook die andere afdeling heeft zo zijn eigen argumenten om niet tot budgethevel over te gaan. Ook daar spelen weer andere zaken en belangen.

Ik zeg nog, dat als je het model vanuit het grotere geheel bekijkt dat het geen ‘flaus aus’ maakt hoeveel budget er van de ene afdeling naar de andere afdeling gaat. Op mijn opmerking wordt verder niet heel diepgaand gereageerd. Alles lijkt mij op een onderling financieel budget getouwtrek uit te draaien. Zonder dat iemand het grotere geheel in de gaten houdt en zich afvraagt wat er gebeurd met het geld en wat hier nou de bedoeling van is.

Ziekteverzuim hoog

Tenslotte komt het ziekteverzuim aan bod. Dat is met 6,6 procent toch wel aan de hoge kant. De norm is immers 3,95 procent. Er moet een plan van aanpak ziekteverzuim gemaakt worden. Hoe denken we als MT het ziekteverzuim terug te dringen? Met mijn andere kijk van reinventing control ben ik al een tijdje geen fan van sturen op normen, cijfers, KPI, etc. Onder of boven de norm wordt al snel gezien als goed of fout. De norm is een dogma en het lokt oordelend gedrag uit. Dat toont mijn inziens van weinig respect. Zeker als je het werkelijke verhaal erachter niet kent.

De ziekteverzuimnorm gaat verder uit van een landelijk gemiddelde, berekend op basis van leeftijd en salarisschaal. Die norm (of KPI) kan volgens mij nooit de werkelijke context van onze business vangen. Er zijn toch veel meer factoren die van invloed kunnen zijn op het ziekteverzuim zou je zeggen. Ik trek de stoute schoenen aan en maak dit bespreekbaar.

Ik leg e.e.a. kort uit en stel de vraag of we die norm niet kunnen loslaten. De norm is mijn inziens niet realistisch, niet haalbaar en niet motiverend. Ik krijg, zoals ik al had verwacht, nee als antwoord. Het is wel degelijk een maatwerknorm en we zijn er allemaal over uit dat het ziekteverzuim-percentage te beïnvloeden is. We sturen op resultaat.

Ik wil niet gaan overtuigen

Ik zie in dat het in deze setting geen zin heeft om hier verder over door te gaan. Ik wil niet gaan overtuigen. Ik wil inspireren. Ik wist het eigenlijk al en ik zie in dat het nu in deze vergaderkamer weer gebeurt. De voor mij weinig zeggende cijfer- en papiermatige en illusionistische manier van sturing en beheersing vanuit de systeemwereld is en blijft erg dominant.

Ik zou graag willen dat de anderen dit ook inzien. Dat zij ook doorhebben dat je met deze manier van sturing wel ‘in control’ lijkt te zijn, maar dat niet zo zeer bent. Dat er met deze sturing ‘buiten’ eigenlijk niet veel (maatschappelijke) waarde wordt gecreëerd. We moeten anders kijken, anders denken om het vervolgens ook anders te gaan doen. We moet samen overgaan tot reinventing control.

Deze blog is geschreven door Oscar van Voskuilen. Hij is veranderaar en interim business connector met PPenP, Passie, Plezier en Professionaliteit en zorgt voor verbinding tussen Business en Finance & Control. Van Voskuilen is spreker, auteur van ‘Reinventing Control’ en bedenker van de masterclass Reinventing Control (zie www.reinventingcontrol.nl en de link naar de gratis download van blogbundel 'Reinventing Control'.