Continuous planning in crisistijd

Een serie blogs over business planning tijdens crises.

Hoe behandel je onzekerheid in budgettering, operationele planning en het forecast proces in jouw bedrijf? Tal van sectoren in de economie hebben door de uitbraak van het coronavirus de vraag zien inzakken of worden geconfronteerd met issues in de toelevering.

Door Patrick Tullemans en Eelco Bilstra. Tullemans is expert in business planning en control. Bilstra adviseert financiële functies op weg naar high performance.

Uit vorige crises weten we dat herstel zal optreden. Misschien als V-vorm, een snelle rebound na een diepe val. Of in een U-vormig herstel dat langere tijd zal duren. Hoe de economie herstelt en de wereld er dan uitziet, is hoogst onzeker.

Continuous planning

In deze serie gaan we na hoe je deze onzekerheid adresseert in budgettering, operationele planning en het forecast proces in jouw bedrijf. We raden aan om doelstellingen, prognoses en operationele plannen vaker te actualiseren over een kortere horizon. We noemen dit continuous planning.

Vaker budgetteren

Controllers en hun partners in business klagen met regelmaat over budgettering:

• “Ons budget is op de 1e werkdag van het nieuwe boekjaar al ingehaald door de realiteit.”
• Hoe kun je “met 50 procent van de kennis” over de pandemie “100 procent van de beslissingen” nemen over het komend planjaar 2021?
• “Iedereen heeft hard gewerkt om de Excel-sheets of het budget template te vullen. En dan begint het spel van onderhandelen waarin met de kaasschaaf de cijfers worden aangepast.”

Wat zou je in komende budgetcyclus 2021 anders kunnen doen? Drie aanbevelingen:

1. Van één naar twee of meerdere keren targets stellen

Continuous planning betekent als het gaat om doelen stellen dat je targets niet over één (kalender-)jaar bepaalt maar voor maximaal een half jaar. Als omstandigheden onzeker zijn zou je vaker dan één keer per jaar de klok in je bedrijf gelijk moeten zetten om targets te actualiseren. Zo blijven doelstellingen relevant en realistisch. Natuurlijk vereist dit wel dat het budgetproces efficiënt en strak georganiseerd is qua data, master data en ondersteunende planningtools.

Zo is een bedrijf in de high tech branche 2 keer per jaar gaan budgetteren waarbij men de planningshorizon heeft verkort van 6 naar 4 kwartalen. Alleen de komende 2 kwartalen zijn taakstellend. De overige 2 kwartalen geven een indicatie van de meest waarschijnlijke prestaties onder de afgesproken assumpties. De eerste budgetcyclus vindt plaats in februari na de jaarafsluiting; de tweede cyclus in november. Daarnaast passen ze maandelijks rolling forecasting toe over een horizon van 4 kwartalen om de verschillen (gaps) ten opzichte van de halfjaar-targets te monitoren en bij te sturen.

Een ander voorbeeld zijn scale-up bedrijven. Scale-ups stellen geen jaarplannen op maar sturen met kwartaaldoelen richting een lange termijn doelstelling. Kwartaaldoelen worden Rocks genoemd¹. Deze systematiek dwingt ook om oog te houden op langere termijn ook als je nu niet weet welke omzet komend jaar kunt halen of hoe kosten zich ontwikkelen. Wat je immers wel weet zijn de strategische ambities, de stip op de horizon. Kwartaaldoelen zijn de prioriteiten, de must do’s die op korte termijn nodig zijn om de strategische ambities te realiseren. Deze manier van planning is in de huidige onzekerheid ook bij volwassen organisaties toepasbaar.

2. Eerst doelen en plannen, daarna de cijfers

Het opstellen van het jaarplan en begroting is helaas te vaak een financieel feestje. De uitkomst van budgettering is een “one-pager” in plaats van een dik jaarplan met gedetailleerde budgetrapportages. Dit plan vertaalt de abstracte missie en visie van je bedrijf in concrete jaarresultaten, speerpunten en acties. Door te vertrekken vanuit van missie en visie, houd je oog op de langere termijn voorbij het komend planjaar. Je zult niet precies weten welke omzet gaat doen of hoe kosten zich ontwikkelen. Maar wat je wel weet zijn de strategische ambities en welke specifieke initiatieven je hiervoor in gang moet zetten.

Methodieken voor deze wijze van plannen zijn bijvoorbeeld OGSM, Hoshin Kanri of OKRi. Ter illustratie een voorbeeld een one page plan van een consultancy bedrijf dat past op één A4 pagina:

3. Bespreek onzekerheid via scenario’s

Met scenario’s maak je verschillende plausibele toekomstbeelden bespreekbaar. Hieronder zie je een gestileerd voorbeeld van een zakelijk dienstverlener die rondom omzet en bezettingsgraad 4 scenario’s evalueren tijdens de budgetcyclus. Er worden assumpties gemaakt over de bandbreedte waarbinnen deze de KPI’s zich kunnen bewegen. Tevens worden contingentieplannen ontwikkeld.

Met scenario’s zal de organisatie onzekerheden eerder signaleren en daarop gaan acteren. Met contingentieplannen anticipeer je immers op ontwikkelingen voordat deze gebeuren. Budgettering met scenario’s maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt de snelheid van besluitvorming zodra zich een scenario voltrekt. De organisatie wordt hierdoor wendbaarder.

De blogs in deze serie:

• Continuous planning in crisistijd
• Van rolling forecasting naar continuous planning
• Hoe blijft je écht in control?

Voetnoten
1: Rocks of kwartaaldoelen zijn onderdeel van het gedachtengoed van Verne Harnish (‘Mastering The Rockefeller Habits’ en later ‘Scaling Up’).