Column Marco Gianotten: 'Hoe integer is uw performancemanagement?'

U kunt de mooiste scorecards hebben en een compleet geautomatiseerd systeem voor uw corporate-performancemanagement, maar kunt u er ook op vertrouwen? Bij Shell bleken de oliereserves niet te kloppen, ondanks de mooie cijfers.

Die cijfers staan in geautomatiseerde systemen, maar komen van mensen van vlees en bloed. Wanneer je managers gaat belonen op indicatoren die manipuleerbaar zijn, moet je wel zeker weten dat ze niet in de verleiding komen om de cijfers aan te passen opdat hun bonussen niet in gevaar komen. Enron beloonde managers voor de omvang van de binnengehaalde deals - leveringscontracten die over vijf tot tien jaar liepen - die vervolgens in één keer werden toegerekend aan de omzet van het betreffende kwartaal. Dat de deals zwaar verliesgevend waren, was niet van belang. Via off-balance sheet financing werden deze liabilities in zogenaamde multiple purpose vehicles ondergebracht om vervolgens op de resultatenrekening als omzet te verschijnen. Niemand die deze column leest, zal enige verwantschap koesteren met Enron of Parmalat, maar in elke onderneming loert het gevaar van compromitteerbare CPM. Corporate-performancemanagement is de samensmelting van business intelligence en enterprise-performance, zoals budgettering en consolidatie. De opkomst van CPM heeft te maken met de noodzaak tot meer financiële transparantie - wettelijk bepaald of vanuit marktvolatiliteit die vraagt om steeds actuelere cijfers voor sturing - en het besef dat er naast de kale cijfers ook andere (non-financiële) indicatoren nodig zijn. Ratio's als de kwaliteit van de omzet in termen van cashcows en stars, klant- en werknemertevredenheid, en procesoptimalisatie verdienen een prominente plaats op scorecards. Het voordeel van deze ratio's is dat ze uitgaan van centrale methoden en meting. De performancedata zijn daardoor dus minder gevoelig voor bonusmanipulaties. Het belang van de onderneming en het individu mogen niet van elkaar afwijken. Toyota is een voorbeeld van sturing op de juiste ratio's en gemeenschappelijke belangen. Dat zijn geen 'softe criteria'. Aan het einde van de rit is alles te vertalen naar winst of verlies. Een lage klantontevredenheid leidt uiteindelijk tot omzetverlies. Dat gaat met een vertraging en dus is het belangrijk om niet achter de feiten aan te hollen. Meer transparantie in financiën is het domein van de CFO. Het zal naast IT veel vergen van de discipline van het businessmanagement. Asea (voordat het opging in ABB) kon in de jaren zeventig alle cijfers binnen 48 uur ophoesten zonder enige vorm van IT. Wie zich niet aan de governanceregels hield, kon eenvoudig vertrekken - dat stond gewoon in het arbeidscontract. Da's helder. Dus naast een hoop nieuwe software voor datasynchronisatie, warehousing en analyse zal de cultuur en structuur zodanig moeten worden gestuurd dat de financiële paragraaf van CPM is afgedekt. Daarnaast raakt ook de bredere performancecase - zoals klanttevredenheid en innovatie - de CFO en vergt die dus ook zijn of haar betrokkenheid. Een CFO die niet geïnteresseerd is in de kwaliteit van de omzet of de mening van klanten, heeft waarschijnlijk meer oog voor de eigen opties dan voor het belang van de onderneming als geheel. Natuurlijk zijn er tijden van 'leven of dood', dat je alleen maar stuurt op Koning Cash, maar dat mag slechts tijdelijk zijn. In een fase waarin bedrijven weer aan groei moeten denken, is het zaak om als CFO op beide vlakken van CPM - financieel en non-financieel - de teugels flink aan te trekken. Marco Gianotten is ondernemer, auteur van diverse boeken waaronder IT in de boardroom en IT Turnaround, en oprichter van het kennisplatform 'Topmanagement en IT'. Hij is te bereiken via [email protected]