Meer verantwoordelijkheden, een groter persoonlijk risico dan ooit en een alsmaar meer eisende raad van bestuur: het werk van de CFO is er de laatste jaren niet bepaald eenvoudiger op geworden. Marjan Bolmeijer, CEO van Change Leaders Inc., adviseert en coacht bestuurders van Fortune 500-bedrijven. Wij vroegen haar onder meer een profiel te schetsen van de CFO anno 2007.

Q De functie van CFO is er de afgelopen jaren niet eenvoudiger op geworden. Is de gemiddelde CFO nog wel zeker van zijn baan?

A Het aantal CFO’s dat zelf de pijp aan Maarten geeft of zonder pardon op straat wordt gezet – om wat voor reden dan ook – is tussen 2000 en 2005 gestegen van 7 naar 21 procent. De belangrijkste oorzaak hiervan is de strenge naleving van de wetten voor de financiële verslaglegging: Sarbanes-Oxley. Bedrijven zijn de afgelopen jaren verplicht gesteld veel meer zaken vast te leggen in hun financiële rapportages dan voorheen het geval was. De extreem hoge eisen die hierdoor aan een CFO werden gesteld, waren voor velen van hen aanleiding om hun heil elders te gaan zoeken.

Of hun werd simpelweg de deur gewezen vanwege een tekort aan kennis en kunde. In 2006 was er eindelijk weer eens sprake van een daling van het aantal scheidende CFO’s, om precies te zijn tot 13 procent. Het Enron- en Ahold- tijdperk ligt nu echt defi nitief achter ons. We staan aan het begin van een nieuwe periode. Het is daarom te hopen dat het aantal vertrekkende CFO’s de komende jaren verder zal afnemen. De vraag naar goede CFO’s is momenteel groot, maar het aanbod is nog steeds zeer schaars.


Q Geruchtmakende fraudezaken hebben in sommige gevallen tot gevangenisstraffen voor de betrokken CFO’s geleid. Hoe moeten CFO’s omgaan met de angst voor eventuele opsluiting?

A In hun rol als chief risk taker moeten CFO’s allereerst duidelijkheid creëren over het risicoprofiel van hun organisatie. Daarbij moeten zij zonder enige emotie te werk gaan. Dat is geen eenvoudige opgave. Want wanneer was de laatste keer dat u niet emotioneel betrokken was bij uw werk? Bestuurders van grote ondernemingen hebben geleerd zonder angst te leven of simpelweg helemaal niet meer bang te zijn voor ingewikkelde kwesties.

De angst voor een gevangenisstraf is voor velen echter wel gebleven. Dit komt deels doordat zij zichzelf in de weg staan. Veel CFO’s realiseren zich niet dat de enige reden voor een eventuele opsluiting bij henzelf gezocht moet worden. Die link wordt vaak niet gelegd. Een oplossing voor dit probleem is het opnieuw in balans brengen van de inschatting van risico’s.

Wanneer iemand zich bezighoudt met fi nanciën, resulteert het nemen van te veel risico al gauw in boekhoudkundige aangelegenheden die legaal lastig ten uitvoer te leggen zijn. Interne checks & balances zouden de risico’s weer enigszins in balans kunnen brengen, maar tegen de tijd dat dit is gebeurd, is er vaak al te veel schade aangericht aan de reputatie van de CFO.

 

Q Wat kan een coach in dat geval voor een CFO betekenen?

A Bedrijven werken soms wel met vijf mensen om het werk, de beslissingen en de processen van de CFO weer in balans te brengen. Ik noem dat ook wel outsourcing van personal skills. Het inhuren van een coach is ten eerste goedkoper en stelt de CFO daarnaast in staat zijn eigen vaardigheden onder controle te houden.

Hierdoor is hij beter voorbereid op zijn functie en op mogelijke andere banen waarin hij geen bescherming geniet van anderen. Het is dus altijd handig iemand in je omgeving te hebben die de risico’s voor je kan inschatten en je erop kan attenderen wanneer zaken uit de hand dreigen te lopen. En die vervolgens ook oplossingen aandraagt om de boel weer in evenwicht te brengen.


Q Kunt u een voorbeeld noemen van het herstellen van de balans in het werk van een CFO?

A Meer dan ooit tevoren zijn CFO’s bezig in alle richtingen te hollen om meer te doen met minder. De druk die zij zichzelf hierdoor opleggen is enorm. Denk hierbij onder meer aan alle juridische vereisten, de vermenging van de functies van CFO en COO (chief operating officer – red.), de technologische veranderingen, de mondiale aanwezigheid van bedrijven en het feit dat CFO’s steeds meer werk willen aannemen als een soort voorbereiding op een toekomstige functie als CEO.

De high players nemen daarnaast ook steeds meer verantwoordelijkheden op zich door bepaalde afdelingen te willen managen die invoed hebben op de bedrijfsvoering en de performance van het bedrijf. Hierbij gaat het vooral om IT- en personeelsafdelingen. Een oplossing voor dit groeiende probleem is cutting corners: een dagelijks aspect van het leven van een CFO. Snijden in de hoeveelheid verantwoordelijkheden kan de balans in zijn werk aanzienlijk herstellen.


Q Welke inschattingsfouten maken CFO’s?

A Jongere CFO’s houden zich veel te veel bezig met het verkrijgen van controle. Op de meer ervaren CFO komt dit altijd wat zielig over. Wanneer een CFO door het bestuur van een onderneming als volwaardig wil worden gezien, moet hij zich meer gaan bezighouden met de invloed die hij uitoefent op mensen.

En de wijze waarop hij dat doet. Onterecht wordt vaak gedacht dat de CEO degene is die alle controle uitoefent. Maar een CEO kan slechts beïnvloeden, niet controleren. Het is daarom van belang dat een CFO die zich wil voorbereiden op een baan als CEO of een goede verstandhouding wil creëren met de zittende bestuursvoorzitter, datzelfde leert te doen. Waarom ben je als CFO een uithangbord van het bedrijf? Welke waarden streeft een CFO na voor de organisatie? En hoe zijn deze waarden verbonden met de strategie, de marktvraag en zijn eigen persoonlijkheid?

Dit zijn vragen die veel CFO’s niet kunnen beantwoorden, hoewel dit eigenlijk wel van hen wordt verwacht. Het antwoord op deze vragen is eigenlijk heel eenvoudig: volg als CFO de gemakkelijke weg, het pad van de minste weerstand.


Q Door de hoge werkdruk zit een CFO altijd in tijdnood. Heeft hij nog wel tijd over om zijn carrière te managen?

A De druk die ontstaat door steeds meer werk en verantwoordelijkheden aan te nemen, maakt de CFO in veel gevallen tot de meest tijdgevoelige bestuurder. Daardoor is hij meestal ook degene die de minste tijd heeft voor carrièremanagement en coaching. Ook voor het managen van zijn eigen carrière heeft hij eigenlijk geen tijd. Overworked & underloved, zei Billie Holiday ooit.

Het gevolg is ‘hopeful thinking’ en dan geloven CFO’s dat hun huidige bekwaamheden, stijl, kennis en netwerk wel voldoende zijn om te kunnen overleven. Maar de netwerken van bestuurders zijn meestal passief en van beperkte omvang. Een CFO die denkt dat zijn carrière wel goed zal verlopen omdat headhunters hem continu bellen, maakt een denkfout.

Als een CFO niet beschikt over een eigen netwerk van minimaal 200 CEO’s en andere leden van raden van bestuur, dan stuurt hij zijn carrière op de automatische piloot.


Q Hoe weet een CFO dat hij een coach nodig heeft?

A Een CFO kan een groot aantal redenen hebben om met een coach in zee te gaan. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de beslissingen die een CFO neemt, niet beter worden door de hoeveelheid rapportages die hij opstelt. In dat geval moeten er snel een aantal vergaderingen worden belegd om uit te vinden wie nou eigenlijk al die rapporten nodig heeft en hoe deze het begrip, de kennis en het beslissingsniveau kunnen verbeteren.

Financiële rapportages geven het bestuur van een onderneming een raamwerk dat de strategische beslissingen van een organisatie weerspiegelt. Andere aspecten van het werk van een CFO die aanleiding kunnen geven tot het inhuren van een coach zijn: het doen van te veel werk in het weekeinde en werken op tijden die voor zijn peers en zijn personeel niet gangbaar zijn.

Veel CFO’s weten wel dat zij hun werk effectiever kunnen doen, maar hebben niet voldoende tijd om hierover na te denken. Ik bespeur ook vaak dat een CFO hoopt dat niemand merkt hoe hij zich voelt. Dan begeeft hij zich op gevaarlijk terrein. Want mensen in zijn directe omgeving ruiken zijn stressgevoelens van grote afstand. Daarnaast wil een aantal top-CFO’s ook constant gelijk hebben en ‘goede’ adviezen uitbrengen aan anderen. Dit is een indicatie dat zij niet kunnen stoppen met de wil om te winnen.


Q Hoe kiest een CFO de juiste coach?

A Belangrijk is dat hij altijd een internationaal georienteerde coach kiest. De wereld van een CFO is immers ook internationaal. Verder is het zaak dat hij altijd kiest voor een coach die heeft gewerkt met ‘grotere’ bestuurders dan hijzelf. Van mijn cliënten hoor ik vaak: ik wil alleen die grote goeroe. Ik zou juist voorstellen iemand anders te nemen, in ieder geval iemand die anders is dan jijzelf. In de personeels- en coachingwereld wordt vaak gezegd dat er chemistry moet zijn tussen een coach en zijn klant. Dat klinkt aanvaardbaar.

Een relatie opbouwen met een klant waarbij beide partijen zich op hun gemak voelen, dat kan iedere coach die zijn vak verstaat. Dat is een basisgegeven, waar we dus ook niet zolang bij stil hoeven te staan. Maar wat daarna volgt is de kunst om anders te zijn. Een spanningsveld creëren waarbij creatieve interactie mogelijk is. De tijden dat coaches de namen van hun klanten niet prijsgaven zijn voorbij. Daarom kan een CFO ook rustig om referenties vragen. Een CFO wil concreet namen horen van andere bestuurders met wie de betreffende coach gewerkt heeft en niet die van een willekeurige contactpersoon in HR.


Q Hoe maakt een coach een CFO beter?

A Kort gezegd zijn de hoofdpunten hiervan gesprekken en interventies. Zo werkte ik eens met een CFO van een bedrijf met een beurswaarde van 20 miljard euro die zichzelf – zoals hij zelf altijd zei – bijna dood werkte. Ook andere mensen in zijn omgeving waren het hiermee eens.

Ik heb toen het initiatief genomen om een lunch te organiseren met de CFO en zijn vrouw, iemand tegen wie hij opkijkt. Tijdens het eten zei ik opeens: “Je werkt jezelf je graf in.” De CFO in kwestie knikte dat hij het daarmee eens was. Zijn vrouw viel mij meteen bij: “En wij zijn hier om te vertellen dat we daar genoeg van hebben. Geef me een datum, dan weten we tenminste waar we aan toe zijn.” Een lange stilte volgde.

Die duurde zo lang dat ik me zelfs een beetje onbehaaglijk begon te voelen. Maar opeens zei de CFO toen: “Oké. Got the message. Wat moet ik anders gaan doen?” Jaren later belde hij me op om te vertellen dat hij net zijn power-nap had gedaan in zijn kantoor. Een van de nieuwe én gezondere activiteiten die hij zich had voorgenomen elke dag te gaan uitoefenen.


Q Tot slot: het wisselkoerseffect heeft veel vraag gecreëerd naar uw diensten in Europa. Een stokpaardje van u. Leg eens uit...

A Iedere Europese CFO kan al sinds enige tijd maximaal gebruikmaken van het huidige koersverschil tussen de dollar en de euro. De dollar is momenteel zo goedkoop dat er in Amerika zaken kunnen worden gedaan met een kortingspercentage van ongeveer 30 procent. Dusdanig aantrekkelijk dat veel Europese bestuurders zeer regelmatig naar bijvoorbeeld New York reizen om daar vervolgens eens fl ink te gaan shoppen.

Van onroerend goed tot vakanties en parfums, echt alles wordt door hen gekocht. De vraag is nu of er ook een vertaalslag is te maken naar het werk? Het antwoord hierop is ja. Denk bijvoorbeeld aan het inhuren van een internationale belastingadviseur, een executive coach of een au-pair uit de Verenigde Staten. CFO’s die dit voordeel nog niet voldoende hebben uitgebuit, moeten uitkijken. Want wie wil nu functioneren als voorbeeld van een CFO die nog steeds 30 procent te veel betaalt voor, zeg, de diensten van een executive coach? ¢


5 WAARHEDEN OVER CFO’S
- Als het goed gaat met het bedrijf, krijgt de CFO weinig erkenning.
- Als het niet goed gaat met het bedrijf, heeft de CFO niet genoeg gedaan.
- De CFO geeft nooit genoeg informatie, maar de raad van bestuur leest niet wat reeds gegeven is.
- Als een CEO een vraag van de raad van bestuur niet kan beantwoorden, wendt hij zich tot de CFO, die dan gevangen staat in de schijnwerpers.
- Die ene vraag waar de CFO in een vergadering van de raad van bestuur geen antwoord op heeft, is altijd de belangrijkste.