Het professionaliseren van de financiële functie, het op elkaar afstemmen van strategie, de organisatie, de systemen en de managementinformatie. Dat waren de belangrijkste missies die Charles Evers had toen hij vier jaar geleden bij de luchthavenexploitant aan de slag ging. 'Mijn eerste doel? To get the basics right.'

Toen Evers als corporate controller bij Schiphol Group begon was het bedrijf een aantal jaren daarvoor gedecentraliseerd in verschillende business units. 'Die decentralisatie was op zich heel goed maar alleen wel erg ver doorgeschoten. Zo had bijvoorbeeld elke business unit een eigen administratie met een eigen grootboekrekeningschema.'

Aan Evers de taak om met de  mensen in de financiële functie professionele slagen te maken. 'Ervoor zorgen dat de financiele functie intern wordt gezien als een functie die ertoe doet.'

Dat betekende in de afgelopen jaren het herstructureren van de financiële administratie, het opzetten van een shared service centrum, het standaardiseren en harmoniseren van de inrichting van de financiële boeken in een nieuwe versie van het Oracle ERP-systeem, het invoeren van IFRS en het opzetten van een risk management systeem conform Tabaksblat.

Schiphol Group positioneert zich steeds meer op vele vlakken als een professioneel bedrijf. Evers: 'Het interessante voor mij als controller is dat je deels met gereguleerde activiteiten bezig bent, de business unit aviation, waar het rendement gemaximaliseerd is en deels met de consumers en real estate business waar de winstgevendheid zeer gezond zijn.

De internationale activiteiten zijn ook weer iets anders in hun soort. De verschillende takken van sport eisen ieder hun eigen benadering. Het bedrijf is uniek in zijn diversiteit.'

Compliance
Met oog op de toekomstige privatisering van het bedrijf waren de projecten de afgelopen jaren gericht op het op orde brengen van het huis: get the basics right. Ook de eisen van buitenaf en de aandacht in het internationale bedrijfsleven verschoven steeds meer richting compliance. Evers schrijft dit toe aan de te grote focus op korte termijn doelstellingen en te weinig aandacht voor checks en balances.

'Regels zijn onvermijdelijk en ik vind de aandacht ook wel terecht, maar als we geen uitspraken meer durven te doen uit angst voor regelgevers en geen ondernemersrisico meer willen lopen, dan slaan we door. Maar de interne controle moet op orde zijn en daar hebben we bij Schiphol hard aan gewerkt de afgelopen jaren.

Onze management letters van de externe accountant zien er steeds beter uit. Overigens, de focus op compliance vindt niet iedere controller altijd even leuk en interessant'.

Evers ziet een duidelijk verschuiving bij de invulling van functies. 'Als het gaat om het aannemen van nieuw personeel, hebben we nu een voorkeur voor een registeraccountant boven een registercontroller.

Ik wil jonge controllers vooral aanmoedigen om eens aan de kant van financial accounting te gaan zitten. Zo hoeven ze zich later in hun carrière op dit vlak niets wijs te laten maken.' De controller is iemand die checks en balances inbouwt.

'Hij belicht de andere kant van business beslissingen. Een goede controller is iemand die zijn mond open doet en zijn rug recht houdt als dat nodig is. Op veel terreinen heeft hij dan ook een relevante inbreng aan de directietafel.'

Evers en zijn team zetten de afgelopen jaar diverse deelprojecten neer. 'Het bijzondere was dat al deze projecten met elkaar samenhingen. Ze moesten min of meer op hetzelfde moment worden uitgevoerd. Het standaardiseren en het harmoniseren van de inrichting van de administraties in het nieuwe Oracle-systeem, het opzetten van een shared service centrum, het veranderen van de organisatie en het IFRS-project...

Het hing allemaal onlosmakelijk met elkaar samen.' Evers opereerde niet vanuit de top, maar liet de plannen vanuit de mensen naar boven borrelen. 'Het begon met veel workshops. We hebben in 2003 met het hele team een business process redesign gedaan.

Vanuit de workshops analyseerden we alle processen en daaruit zijn quick wins en langetermijnverbeterpunten gehaald.' Tijdens de bijeenkomsten kwamen de financieel administratieve medewerkers als vanzelf met het idee om bij elkaar te gaan zitten. Daarmee had Evers een draagvlak voor het latere succes van het shared service centrum.

Het centrum is live gegaan op 1 juli 2004, acht maanden na het besluit tot oprichting. Evers: 'Het is vanaf het begin een doorslaand succes geweest.' Volgens de controller vooral omdat de medewerkers het zelf wilden. In het project is voor 25 procent op de kosten bespaard en hebben acht medewerkers een andere werkplek in Schiphol Group gevonden.

Het controllersoverleg (waar de controllers van de business areas en Evers wekelijks samenkomen) besloot tot een upgrade. Dat betekende een compleet nieuwe inrichting van het ERP-systeem, het invoeren van één standard chart of accounts, één set of books en één boeksleutel voor alle afdelingen.

Controllersoverleg
Een ander aandachtspunt was een misalignement in het bedrijf. Evers: 'Een bedrijf zet een strategie neer per business area of per productmarktcombinatie. Daar moet dan vervolgens de organisatie van het bedrijf op gebaseerd zijn.

Dit is vervolgens de basis voor de inrichting van je systemen en tot slot volgt dan ook je managementinformatie per product-marktcombinatie. Schiphol Group was ingericht per business unit, maar deed verslag per business area. Dat betekent dat informatie vanuit het Oracle ERP-systeem per business unit moest worden omgezet naar informatie per business area.

Dat gebeurde in een complex spreadsheetmodel. In die omstandigheden hadden we een zeer complex doorbelastings- en allocatiemodel.' Evers kreeg samen met het controllersoverleg van het directieteam het akkoord voor de plannen.

'We hebben onze systemen veranderd, maar nog belangrijker was dat de board en met name CFO Pieter Verboom zich hard hebben gemaakt voor de aanpassingen van de organisatie. Die veranderingen leverden weerstand op, maar we hebben de mensen duidelijk kunnen maken dat het logisch was om de strategie, de organisatie, de systemen en de informatie op één lijn te krijgen.

Het was de basis om de systemen te upgraden en te vernieuwen met de nieuwe Oracle-software die we toen hebben ingevoerd.' Het Oracle-project liep in 2004. Het systeem ging op tijd en binnen budget live op 1 januari 2005.

Evers: 'Dankzij de inzet van ongeveer honderd medewerkers in de stuurgroep en werkgroepen die de projectaanpak met een bijna militaire aanpak doorvoerden.' Ondertussen voerde Schiphol Group IFRS in. De nieuwe boekhoudregels vereisen onder meer dat de informatie per segment (dus per business area) in de jaarrekening staat.

Evers: 'IFRS hielp ons ook om de benodigde verandering in de organisatiestructuur door te voeren.' Het jaar 2005 was het jaar van het IFRS-project en van risk management-projecten. De controller: 'Voor IFRS hebben we ook weer in workshops nauw samengewerkt en de hele business doorgelicht. Gezien de grote aantallen vaste activa was het invoeren van de componentenbenadering de grootste klus.

Zo bleken onze landingsbanen uiteindelijk uit vijf afzonderlijke componenten te bestaan met ieder hun eigen afschrijvingstermijn.' Evers is blij dat business area managers zich er nu beter van bewust zijn of ze een voorwaardelijke verplichting of echte verplichting zijn aangaan.

'Ze zien nu het belang van het verschil voor de financiële verslaglegging.' Tevens werd in 2005 een systeem van risk management conform Tabakblat neergezet. Dat in samenwerking tussen Corporate Internal Audit en Corporate Control. 'Zonder teamplay en betrokkenheid van velen krijg je dergelijke projecten niet voor elkaar.'

Waardebepaling
Een laatste project dat Evers noemt, is het vaststellen van de waarde van Schiphol Group. Daarvoor werkt het bedrijf samen met de Belastingdienst. Het opstellen van een zogenaamde fiscale openingsbalans is een complexe zaak en vereist een bijzondere ervaring die maar weinig mensen hebben. Evers:

'We zijn er nu, na veel discussies over de waardering, bijna uit.' Voor Evers was 16 februari dit jaar de mooiste dag. Toen kwamen alle projecten bij elkaar en zag een conform IFRS opgestelde jaarrekening het licht. Deze was opgemaakt vanuit de nieuwe systemen.

Een team van financial accountants in het shared service centrum, controllers in de business en op corporate niveau had er hard aan gewerkt. 'De financiële discipline wordt nu gezien als een professionele club met een goede staat van dienst. Daar kan niemand meer omheen.'

Naam: Charles Evers
Leeftijd: 51
Bedrijf: Schiphol Group
Functie: corporate controller
Werkzaamheden: het geweten van de business en de directie zijn, in brede zin. Evers stuurt hiërarchisch het financial shared service centrum en de corporate control-afdeling aan en functioneel de ecentrale controllers in de business areas
Opleiding: Evers studeerde bedrijfseconomie aan de Rijksuniversiteit Groningen, gevolgd door de opleiding tot registeraccountant aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Loopbaan:begonnen bij Unilever in Rotterdam, een werkgever waar Evers 21 jaar lang in verschillende functies werkte. Hij bekleedde twee internationale functies op het Unilever-hoofdkantoor. Eén in het opzetten van een nieuwe strategie voor margarine en olie wereldwijd en één in het opzetten van wereldwijde inkoop van grondstoffen en verpakkingen voor de Unilever Foods business. Mede door deze ervaring werd hij in 2002 gevraagd voor de functie van corporate controller bij Schiphol Group.
Hobby's: gezin (3 dochters), zeilen, golf, fitness, muziek luisteren en reizen.

Hoeveel fte in financiële functie: 136
Financiële systemen: Oracle ERP-systeem, consolidatietool van Cognos
Typering finance team: professionele, dynamische en actieve club die de challenge van de afgelopen jaren heel actief heeft opgepakt.
Belangrijkste issue voor het team : efficiëntere businessplan- en budgetprocessen met kortere doorlooptijd en een wat meer topdowm benadering, opzet van een geïntegreerd corporate performance management model en systeem, de gedeeltelijke privatisering van het bedrijf en een verdere internationale groei.