CFO 's kruisen de degens

Op de 22ste verdieping van de Mondriaantoren in Amsterdam vond de ontmoeting plaats tussen de genomineerden voor de CFO of the Year Award 2009, categorie niet-beursgenoteerd. Tijdens een rondetafelsessie werd onder meer gediscussieerd over de verhouding tussen CEO en CFO, over verschillende manieren van rapporteren en de wenselijkheid en mate van businesspartnering tussen de financiële functie en de business.

De bijeenkomst vormde een onderdeel van de jurering voor de CFO of the Year. Na een benchmarkonderzoek door The Hackett Group en een interview voor Chief Financial Officer kregen de vier niet-beursgenoteerde genomineerden nu de gelegenheid om met elkaar de degens te kruisen in een rondetafelgesprek over de rol van de CFO en de toekomst van het vak.

De uitkomst van de discussie telde voor 50 procent mee in de uiteindelijke uitslag. Onder leiding van juryvoorzitter Frans Roozen, hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en organisatieadviseur, ontstond al snel een boeiende discussie, waarin de deelnemers niet alleen ingingen op de stellingen die de jury naar voren bracht, maar ook gebruikmaakten van de gelegenheid om zelf vragen te stellen aan de collega-CFO’s.

De vier genomineerde deelnemers, Han Schellekens van Asito, Ton van Veen van Jumbo Supermarkten, Maarten Blacquière van GasTerra en Pieter Verboom van Schiphol Group, bleken het in beginsel over een groot aantal onderwerpen eens te zijn, maar verschilden in de manier waarop zij hier, gezien de omgeving en achtergronden van de bedrijven waarin ze werkzaam zijn, invulling aan geven.

Over de invulling van de rol van CFO liepen de meningen uiteen. Terwijl Han Schellekens betoogde voorstander te zijn van een scheiding tussen accountingtechniek en de businesspartnerrol, en pleitte voor een CFO die wat meer afstand durft te nemen van de financiële processen, vroeg Pieter Verboom hem waarom hij die zaken wil splitsen. “Een deel van de taak van de CFO is corporate development in samenwerking met de business, daarnaast heb je de accounting en reporting. Het is juist goed om deze twee niet gescheiden te houden”, stelde Verboom.

“Wil je de business begrijpen, dan moet je achter de cijfers kijken. Mijn controllers moeten een enorme business sense hebben en het liefst in de business hebben gezeten. De cijfers moeten goed zijn, maar het gaat om de vraag: hoe geef ik richting aan de toekomst van het bedrijf? Schiphol Group beschikt over een accountinghouse waar de verwerking plaatsvindt, maar de controller blijft verantwoordelijk voor de cijfers, hij moet zijn aandacht op de analyse van de cijfers richten.”

Ton van Veen stelde dat bij Jumbo Supermarkten de rapportages en de administratie in het verleden zo veel tijd van de controller in beslag namen, dat hij drukker was met rapporteren dan met zijn eigenlijke taak. “Het productieproces van accounting en rapportage is nu ondergebracht in een centrale Finance en Accountingafdeling, terwijl de controller zich nu richt op de analyse van de cijfers en meedraait in het managementteam en in de besluitvorming. De verantwoordelijkheid voor de technische juistheid van de cijfers ligt bij de manager van de FA-afdeling. De controller moet zich verdiepen in de reden van een afwijking van de cijfers en de daaraan te verbinden acties.”

Maarten Blacquière gaf aan het met deze theorie eens te zijn, maar stelde hier tegenover dat de analyse van de cijfers in de praktijk mede tot doel heeft de juistheid ervan te bevestigen. Van Veen beaamt dit en voegt hieraan toe dat de controller wel voldoende kennis van de boekhouding moet hebben om het productieproces te begrijpen.

Na de pauze, die grotendeels werd gebruikt om de discussie voort te zetten, was het tijd voor een drietal stellingen, waarvan de eerste eveneens de rol van de CFO in de onderneming betrof. Er moest worden aangegeven welke uitspraak het meest aansprekend was en waarom?

1. Leadership in finance is innovatieve oplossingen bedenken die het bedrijf zo competitief mogelijk maken.

2. Leadership in finance is tegelijkertijd de partner, de collaborateur en de samenzweerder zijn van de CEO.

3. Leadership in finance is de juiste prioriteiten stellen, de juiste mensen op de juiste posities plaatsen en een omgeving scheppen die in staat stelt hun doelstellingen te realiseren!

De reacties op deze stelling waren gevarieerd, hoewel er een duidelijke voorkeur was voor uitspraak 3. “Uitspraak 1 klinkt erg naar financiële structuren bedenken, zoals off balance financiering en dergelijke. Dat is niet het product van de CFO en je moet erg oppassen dat je omgeving je dit niet opdringt”, stelde Pieter Verboom, die het lastiger vond om te kiezen tussen uitspraak 2 en 3.

“Je moet in de strategie en de implementatie met de CEO uitstralen dat je partners bent en elkaar uitdaagt. Dat is wat anders dan samenzweren. Uitspraak 3 gaat over de juiste prioriteiten stellen, je rug recht houden en het kader waarin je wilt acteren zetten. Als CFO krijg je de juiste mensen, als je dit uitstraalt”, aldus Verboom.

Maarten Blacquière stelde het zoeken van innovatieve oplossingen nu niet direct als iets negatiefs te zien. “Innovatieve oplossingen kunnen ook gezond zijn, je moet je voortdurend blijven verbeteren en dat ook uitstralen naar de organisatie, maar uiteindelijk zie ik de rol van CFO toch ook meer als het stellen van prioriteiten, zoals in uitspraak 3.” Hij werd hierin gevolgd door Han Schellekens, die eveneens voor de derde uitspraak koos, met daarbij de verklaring dat je, als je de juiste prioriteiten stelt, vaak ook bezig bent met innovatieve oplossingen om het bedrijf competitief te maken.

Ton van Veen ziet de rol van de CFO meer als een mix van bovenstaande uitspraken, maar ging uiteindelijk toch als enige voor nummer 2, waarbij hij de negatieve woordkeuze van ‘collaborateurs’ en ‘samenzweerders’ verving door ‘geweten’ en ‘luis in de pels’. “De CFO is second in command. Hij moet de CEO faciliteren, maar is tegelijkertijd ook het geweten en vervult een eigen kritische rol. Uitspraak 3 is natuurlijk waar, maar geldt net zo goed voor een CEO of COO.”

“Overigens zijn de termen in de uitspraken heel bewust gekozen”, verklaarde Frans Roozen achteraf. “Als je iemand deze vraag voorlegt, wordt het antwoord gekleurd door de omgeving waarin hij acteert. Het eerste antwoord spreekt CFO’s aan die actief zijn bij ondernemingen die innovatief zijn in de gebruikte besturingssystemen. De tweede uitspraak is ontleend aan de CEO van Siebel Systems aan de vooravond van een grote reorganisatie. De derde uitspraak tenslotte is ontleend aan de CFO die voortbouwt op de invulling die het senior management van de organisatie aan leadership geeft.”

Ook over de tweede stelling waren de meningen verdeeld. In de professionele finance-organisatie van de toekomst is het jaarplanproces vervangen door rolling forecasts en de maandrapportage afgeschaft ten faveure van een dagelijkse/ wekelijkse rapportage over de ontwikkeling van de 4 tot 5 business drivers die 80 procent van het resultaten bepalen.

Han Schellekens stelde resoluut dat 80 procent van het resultaat niet altijd genoeg is. “Je krijgt een mix van resultaten. Sommige gegevens komen bij ons maandelijks, die kun je niet door vier delen om tot een weekbasis te komen. De maandrapportage gaat niet weg, en het jaarplanproces evenmin.”

Volgens Pieter Verboom ligt het eraan hoe het bedrijf zich ontwikkelt. “Je kunt nu plannen maken, maar het plan dat we vorig jaar opstelden, werkt nu al niet meer. Wij zijn overgegaan op scenarioplanning en zijn vooral top-down bezig.” Volgens Michel van Wijngaarden, directeur van The Hackett Group Benelux en adviseur van de jury van CFO of the Year, blijkt uit onderzoek dat bedrijven minder de nadruk op de maandrapportage leggen en zich meer richten op belangrijke afwijkingen van de plannen

“Ze maken meer en meer gebruik van rolling forecasts om de organisatie aan te sturen”, aldus Van Wijngaarden. Ton van Veen houdt het liefst vast aan de maandrapportage, ook in deze economisch turbulente tijden. “Je moet de hectiek van de markt niet misbruiken om geen maandrapportages meer te doen en alleen te sturen op een aantal key-items. Bij Jumbo plannen we op jaarbasis, daarbinnen gebruiken we een rolling forecast. We rapporteren dagelijks op omzet en aantal KPI’s en we analyseren wekelijks de marges en loonkosten, maar de maandrapportage is een stukje bevestiging.”

“Maandrapportages zijn goed”, stelt Pieter Verboom, “maar je steekt veel tijd in de laatste 20 tot 25 procent, terwijl die er niet echt meer toe doet. Het gevaar van rolling forecasts is dat je het verleden niet meer meeneemt in je analyse. Je moet actieplannen hebben die worden gevolgd. De afwijkingen moet je in de gaten houden en verantwoorden. Je moet kunnen afdwingen om terug te komen op oorspronkelijke doelen.”

Maarten Blacquière houdt vast aan de jaarplannen. Die zijn volgens hem nodig als ‘stick in the ground’, je moet een link houden met het jaarplan. Meer en meer ondernemingen kiezen volgens Frans Roozen voor rolling forecasts. “In de volatiele wereld waarin we nu leven, biedt de rolling forecast nu eenmaal meer houvast dan een achterhaald budget. Wel moet hierbij worden aangetekend dat de basis voor iedere nieuwe forecast ligt in een grondige analyse van de afwijkingen van de aannames die ten grondslag lagen aan de oude forecast.”

De derde stelling was wat lastiger en vergde enige uitleg. Wil finance echt een bijdrage leveren aan de ‘business’, dan moeten ‘Best in Finance’-projecten veel meer dan nu het geval is, worden afgestemd op de strategische keuze van de businessunits (of operational excellence, of customer intimacy, of product leadership). Een lastig te plaatsen stelling, vond Han Schellekens.

“Bij Asito is het niet direct een kwestie. We richten ons evenals de business op operational excellence, het klassieke model.” Frans Roozen vroeg zich af of dit bij Asito echt geen kwestie is. “Misschien is voor klantencontact van Asito wel erg belangrijk, in dat geval kan het verstandig zijn om bijvoorbeeld zoiets als het billingproces niet te outsourcen.”

Maarten Blacquière herkende de stelling. “Bij commodity gaan we uit van operational excellence, maar customer intimacy is ook belangrijk voor ons. Ik herken wel dingen in de stelling. Veel zal bij ons toch gericht zijn op operational excellence.” Ook Ton van Veen was het roerend met de stellling eens. Bij zijn vorige werkgever Campina waren er twee stromen in de onderneming: basic dairy en added value products, die ieder een eigen aanpak vereisten. “Commodity is gedreven op laagste kostprijs, terwijl bij de specialties vooral gezocht werd naar customer intimacy. Maar als CFO heb je je eigen rol te vervullen, waarbij de finance strategie congruent is aan de business.”

Volgens Pieter Verboom is de financiële functie volgend ten aanzien van de structuur. “Je kunt niet als finance alleen je eigen ding doen.” De discussie had nog een tijd door kunnen gaan, de onderwerpen integriteit en governance waren nog niet eens aan de orde gekomen. Er wachtte echter een heerlijk diner en ook tijdens het eten stokte de discussie niet.

De jury restte nog een moeilijke taak: het kiezen van de CFO of the Year.