CFO Heineken: Houd 'drivers of the business' in de gaten

Net als andere ondernemingen ontkomt ook Heineken niet aan de gevolgen van de economische crisis. De gedachte dat mensen juist meer bier gaan drinken om de ellende te vergeten, is volgens René Hooft Graafland, lid van de raad van bestuur en CFO Heineken N.V., iets uit de jaren dertig. De biermarkten lopen wel degelijk terug.

Hoeveel ze teruglopen en hoe lang dit het geval zal zijn, is niet duidelijk, maar Heineken bereidt zich via scenario’s op alles voor. Het is volgens Hooft Graafland zaak om op een juiste manier in de kosten te snijden: het vet mag weg, maar je moet voorkomen dat er in de spieren gesneden wordt. De CFO houdt zijn financiële professionals dan ook voor dat bij kostenbeheersing niet alleen gekeken moet worden naar de uitkomst. De motor van de onderneming moet scherp in de gaten worden gehouden.

In de Commissarissenkamer in het voormalige woonhuis van de familie Heineken te Amsterdam, waar portretten van de familie en voormalige bestuurders de wanden sieren, spreken Mando Vroling, uitgever van Chief Financial Officer, en Derkjan van der Leest, hoogleraar aan de VU Amsterdam, met Hooft Graafland over leiderschap, strategie, toekomstige uitdagingen en de rol van de CFO.

Op de vraag wat hij onder leadership in finance verstaat, reageert hij aanvankelijk terughoudend: “We moeten een beetje oppassen dat leiderschap geen containerbegrip wordt, zoals strategie een paar jaar geleden. Je ziet wel duidelijk dat men om leiding vraagt. Finance is een integraal onderdeel van de besluitvorming binnen het bedrijf; waarbij het niet gaat om reactief vastleggen wat er is gebeurd, maar finance heeft een duidelijke rol in de managementboard. Dit vraagt een CFO met begrip van de business, hij moet natuurlijk technisch goed onderlegd zijn, dat is een conditio sine qua non, maar hij moet kunnen meedenken met de business. De CFO moet goed kunnen samenwerken en communiceren en hij moet zijn rug recht houden op een goede manier.”

Heineken kent een tweehoofdige raad van bestuur. Hoe is de rolverdeling tussen u en Jean-François van Boxmeer, de CEO van Heineken?
Het is van belang dat je een absoluut complementair duo bent. Je moet op één lijn zitten met waar je naartoe wilt met de onderneming. Daarbinnen is er wel een rolverdeling. De CEO is de ondernemer. De CFO richt zich op de feiten en kijkt naar de risico’s. Er is sprake van een overlap van taken en verantwoordelijkheden, maar in de discussies ben ik meer de Bear en is Jean-François meer de Bull.

Kan of moet een CFO de aspiratie hebben om ooit CEO te worden?
Ik vind niet dat een CFO of iemand met een financiële achtergrond per definitie geen CEO kan worden. Je ziet niet heel veel CFO’s die de stap kunnen maken, maar er zijn een aantal goede voorbeelden waarbij dit wel is gebeurd. Het hangt ervan af in welke fase een onderneming zich bevindt en hoe breed de CFO is. Ik weet niet of een CFO de baas van TomTom had kunnen zijn. Unilever wordt voor de tweede keer door iemand met een financiële achtergrond geleid en de heer Polman is denk ik een heel goede CEO.

Vorig jaar deed Heineken met de gedeeltelijke overname van Scottish & Newcastle een van de grootste overnames uit haar geschiedenis. Hoe verloopt het integratieproces?
De overname van S&N was voor ons belangrijk om aansluiting te houden met de top van de wereld en om onze positie in Europa te consolideren. We zijn leider in Europa en met de overname hebben we ook leiderschap in vijf Europese landen gekregen waar we dat nog niet waren. Het was een overname met een strategisch belang. Dat is op zich niet genoeg. Je moet waarde creëren door de nieuwe markten binnen Heineken te integreren en de synergie die in het acquisitieplan is opgenomen realiseren.

Het proces verloopt goed, qua synergie liggen we op koers, we realiseren zelfs meer dan gepland. Een tegenvaller was dat op het moment van de overname de markten, en met name de Engelse markt, met forse tegenwind werden geconfronteerd. Daardoor staat de winstgevendheid van de onderliggende business onder druk en valt die lager uit dan was ingeschat. Het zal dus langer duren voor deze acquisitie economische waarde toevoegt.

Hoe reageert u op deze tegenvaller?
S&N is een sterke speler, maar het prijsniveau in de UK is te laag en het kostenniveau te hoog. We gaan snijden in de kosten en tegelijkertijd proberen we het prijsniveau omhoog te brengen. Meer premiummerken, meer premiumverpakkingen en innovatie spelen hierin een belangrijke rol. We zijn hard bezig met het versterken van de merken.

Hoe krijg je de mensen van S&N mee binnen Heineken?
Belangrijk is dat nieuwe ondernemingen zich thuis voelen, daar hebben we veel ervaring mee. Met respect voor wat ze opgebouwd hebben proberen we onze kennis in te brengen, maar we kijken ook naar hun practices die wij goed kunnen toepassen. Daarnaast vindt er een uitwisseling van het management plaats. Het verkrijgen van commitment was in dit geval gemakkelijker dan bij overnames van familiebedrijven, waar vaak sprake is van een grote trots op het bedrijf. S&N was al een samenraapsel van overgenomen bedrijven dat onder druk stond. De mensen waren bang voor de toekomst. Zij waren blij door een dedicated brouwer te worden overgenomen in plaats van door een private equity-partij. We zijn met open armen ontvangen.

Wat zijn de uitdagingen waarvoor u zich in deze tijden gesteld ziet in uw rol als businesspartner?
Door de economische crisis is de focus in alle bedrijven veranderd. Er is een verschuiving van denken in profit naar denken in cash. Je moet je systemen daar heel goed op aanpassen, zodat je het kunt plannen en monitoren. Dat trekt een wissel op de financiële club. Daarnaast is er de druk om in de kosten te snijden. Dat is goed, maar wel op een verstandige manier. Je hebt de taak om te vragen: snijden we in de juiste dingen? Halen we het vet eruit of snijden we in de spieren? Deze discussie voeren we vaak met het lokaal management.

Ik ben dan degene die vraagt of ze niet te ver gaan en of we zo sterker uit de crisis kunnen komen. Soms zeg ik ook dat ze bepaalde kostenbesparingen niet moeten doorvoeren. Men verwacht dit niet vanuit de financiële hoek, maar we moeten de lange termijn in het oog houden. We kunnen de crisis wel gebruiken om nu dingen te doen die in goede tijden minder bespreekbaar zijn; onder druk is alles vloeibaar. Een andere uitdaging is om in onzekere tijden niet te veel tijd in planning en budgettering te steken, terwijl de situatie constant verandert.

We moeten ons focussen op de buitenwereld en de klanten en niet steeds maar weer aan de organisatie vragen: wat wordt de LE, wat gaat het jaarresultaat worden. Natuurlijk wil iedereen weten waar hij uitkomt, of hij zijn budget gaat halen, maar je moet voorkomen dat we constant bezig zijn met plannen en budgetteren. Om uit deze cyclus te komen hebben we het project Later en Lighter ingevoerd, waarbij we later met deze processen starten om dichter bij de werkelijkheid te komen. We hebben het proces ook lichter gemaakt, je moet geen forward accounting gaan doen, dat kost te veel tijd.

In de huidige onzekerheid moet je ophouden te bedenken hoe de markt zich gaat ontwikkelen. Ga ervan uit dat het slecht gaat en bedenk wat je dan gaat doen. We stellen nu een aantal scenario’s op en kijken waar we zitten en welke maatregelen we dan moeten nemen. Daar moet je het in discussies over hebben, de cijfertjes zijn minder belangrijk. Hoe bereiden ze zich voor, hoe flexibel zijn ze en richten ze zich op de goede onderwerpen? Sommige maatregelen hebben een lange leadtime en die moet je dus meteen in gang zetten. Doe je dat niet, dan moet je ingrijpen in de marketing- en saleskosten, en dat is het laatste wat we willen.

De CFO als leider van de financiële functie die in gesprek gaat over wat de business doet in plaats van over cijfers. Hoe krijg je dit tussen de oren van mensen?
Je moet ze vertrouwen geven. De top geeft een belangrijk signaal. In gesprekken met het management van een land vraag ik als laatste naar de latest estimates. Ik praat eerst over drijfveren in plaats van over de uitkomst. Je moet durven zeggen: budget en performance zijn belangrijk, maar niet tot elke prijs. De finance-organisatie bevat de ogen en oren van de organisatie. Ik vraag ze of ze dingen zien die we eigenlijk niet zouden moeten doen. Floris van Woerkom, onze Groups Controller, voert ook heel vaak die discussies met de landenorganisatie.

Wat vindt u van de roep om meer toezicht en regulering van de financiële functie als antwoord op recente schandalen?
Regulering is op zich niet verkeerd, maar het is een illusie dat daarin de oplossing voor alles ligt. De financiële functie wordt ongelofelijk beziggehouden met rapportages, vereisten en formaliteiten. Als je niet oppast, drijft de financiële functie af van de rol als businesspartner die eraan moet bijdragen dat de juiste beslissingen worden genomen. Je kunt alles nog zo goed vastleggen, maar als je een foute beslissing neemt, heb je daar niets aan. Er zijn meer ondernemingen ten onder gegaan aan foutieve beslissingen dan aan boekhoudschandalen! Ik ben er ook geen voorstander van om compliance te verbijzonderen. Die moet ingebed zijn in de organisatie.

De onzekerheid in de economie is enorm toegenomen. Dat heeft ook gevolgen voor uw strategie. Hoe gaat u om met strategische onzekerheden?
Ik weet niet welke gevolgen de crisis heeft voor sluimerende ontwikkelingen in de markt. De eerste onzekerheid is: wat doet de consumptie? Mensen zeggen wel dat er tijdens een crisis meer wordt gedronken, maar dat was in de jaren dertig een fenomeen om de ellende te vergeten. Nu zie je dat de biermarkten teruglopen. Daarbinnen zie je een verschuiving van horeca naar thuisverbruik. Dat is ongelofelijk belangrijk voor onze organisatiestructuur. Het vergt een andere bewerking en benadering.

De tweede onzekerheid is: hoe gaan consumenten zich gedragen in de keuze voor bier? In Oost-Europa is er sprake van downtrading naar goedkopere bieren. Hoe stel je je daarop in? De richting is duidelijk, maar hoe zwaar erop wordt ingezet is niet duidelijk. Hier stellen we ons op in met behulp van scenario’s. Gelukkig weet je ook dat we weer uit de recessie komen en dan moeten we een sterkere organisatie zijn. Dat betekent nu aan de kosten werken, maar vooral ook blijven investeren in merken, klantenrelaties en mensen.