Innovatie staat in steeds meer bedrijven boven aan de prioriteitenlijst. Toch leidt de dadendrang maar zelden tot groot succes. Gezien de enorme financiële belangen die hiermee in het geding zijn, moet de CFO zich er sterker mee bemoeien. Maar dan niet alleen als rekenmeester die roept hoe groot het budget is.

Juniper Networks, een internationaal technologiebedrijf, stelde afgelopen zomer Robyn Denholm aan als CFO. Zij stapte over van Sun Systems, mede vanwege het innovatieve karakter van Juniper, zo viel af te leiden uit haar verklaring.

“Juniper heeft een goede reputatie als het gaat om innovatie”, aldus Denholm. Ondanks het bijna verplichte karakter van een dergelijk statement was er toch iets opvallends aan haar uitspraak. Deze CFO had het niet over winstdoelstellingen, efficiency of shareholder value, maar over vernieuwing.

Het komt niet vaak voor dat een CFO openlijk de liefde aan innovatie verklaart. Bij de meeste bedrijven zit dit aandachtspunt dan ook niet in de portefeuille van de CFO. Meestal is het een onderwerp dat onder de CEO valt, maar ook die heeft het niet altijd tot prioriteit verheven.

In de praktijk is de hoogst verantwoordelijke vaak een operationeel manager van het hoger kader. Innovatie wordt zelden gezien als een financieel thema van de eerste orde. Hoe dan wel? In de regel als research and development (R&D).

Grote technologische bedrijven hebben daar wel volop aandacht voor, al was het alleen maar door de enorme kosten die ermee gemoeid zijn. In Nederland wordt ongeveer voor 9 miljard euro uitgegeven aan R&D en houden ruim negentigduizend mensen zich ermee bezig.

Research and development is bovendien een traceerbare activiteit, die zich laat beschrijven in termen van kosten en baten. Er is dan ook duidelijk een budget voor beschikbaar. Maar zodra innovatie gaat over andere zaken dan die welke met de technologie te maken hebben, verslapt de financiële aandacht.

Ingrijpende vernieuwing van businessmodellen of innovatie van organisatie, management of processen is iets van projecten, werkgroepen of eventueel de afdeling marketing of personeel en organisatie, zo lijkt menig CFO te denken. Beroepshalve is de betrokkenheid van de CFO beperkt tot de gevolgen van deze vernieuwingen voor de financiële middelen.

Toch is wat meer betrokkenheid van met name de financiële top van de organisatie noodzakelijk. Met innovatie zijn astronomische bedragen gemoeid en niet alleen door de hoge kosten van laboratoria en ontwikkeling.

Grote bedrijven met meer dan 100 miljoen euro omzet besteden tot 3 procent van hun omzet aan innovatie. Kleine bedrijven geven zelfs nog meer uit. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat het effect op de bedrijfsresultaten een stuk groter is dan de investeringen procentueel gezien doen vermoeden.

Bij innoverende bedrijven is de rentabiliteit 27 procent hoger dan bij bedrijven die niet innoveren. De omzetgroei is 19 procent hoger, de winst is 10 procent hoger, de groei van het marktaandeel is 13 procent hoger en de klanttevredenheid ligt 6 procent hoger. Innovatie kan het verschil in aandeelhouderswaarde maken.


LUCRATIEVE LIEFDE
Uiteraard is dit soort informatie niet aan de aandacht van het bedrijfsleven ontsnapt. De laatste jaren is er een onmiskenbare omslag in de perceptie gekomen. Innovatie heeft weer topprioriteit in menig bedrijf.

Uit de Innovatie-monitor 2007/2008 van The Bridge business innovators blijkt dat het bevorderen van innovatie in 2007 bij grote en middelgrote bedrijven de belangrijkste strategische prioriteit is (49,7 procent). Voor het eerst in zeven jaar staat innovatie hoger op de strategische agenda dan zelfstandige groei op bestaande of nieuwe markten (respectievelijk 48,6 en 35,4 procent) en het investeren in de kennis en vaardigheden van medewerkers (27,5 procent).

Vooral grote bedrijven gaan er de komende tijd vol tegenaan, zo is de verwachting. Die liefde komt niet alleen omdat innovatie zo lucratief kan zijn. Want het kan bij vernieuwing ook gigantisch misgaan, en dat gebeurt dan ook regelmatig.

Dat is precies de reden waarom veel organisaties er zo terughoudend mee omgaan. Maar het alternatief, het uitbouwen van bestaande concepten, levert steeds minder toegevoegde waarde op. Het uitnutten van bestaande processen en producten staat niet langer borg voor goede resultaten.

Uit de Innovatie-monitor 2007/2008 blijkt verder dat open innovatie en duurzaamheid nu en in de toekomst de grootste invloed hebben op het innovatieproces. Het zoeken naar nieuwe verdienmodellen en strategieën om op een andere manier te concurreren dan gebruikelijk wordt belangrijker.


SOEPEL
Maar alle goede wil ten spijt komt innovatie maar mondjesmaat tot stand. Hoewel meer dan de helft van de onderzochte bedrijven aangeeft radicaal te willen innoveren, is nog niet 1 op de 5 bedrijven daar succesvol in. Internationaal gezien wordt de innovatiekracht van Nederland weliswaar sterker, maar een topland zijn we in dat opzicht zeker nog niet.

De positie van Nederland in de Global Competitive Index van het World Economic Forum is de laatste jaren niet zo indrukwekkend. Stond ons land in 2000 nog op de vierde plaats, drie jaar later waren we naar plaats dertien geduikeld. Inmiddels zijn we terug op de negende plaats, maar toch nog ver van de kopgroep verwijderd.

Als vernieuwers maken we nog steeds niet zo veel indruk als in de vorige eeuw. De moeizaamheid met innovatie wordt nog eens bevestigd door universitair onderzoek, waaruit blijkt dat jonge en kleine bedrijven veel soepeler omgaan met het thema.

Dat komt doordat zij minder last hebben van bureaucratie, inflexibiliteit en regelgeving. Maar ondanks de logica van deze situatie wil dat niet zeggen dat grote bedrijven niet innovatief kunnen zijn. In 2007 werden diverse topbedrijven onderscheiden voor hun innovatiebeleid.

Philips won de Innovatie Award van The Bridge. Een andere onderscheiding, die van Koninklijke Ten Cate, viel niet alleen op door de manier waarop het bedrijf zich de afgelopen jaren heeft getransformeerd tot een zeer hoogwaardige producent van textieltechnologie.

De organisatie wordt gekenmerkt door de unieke vorm van ondernemerschap en door de langetermijndoelstellingen, aldus de jury, bestaande uit koepelorganisaties uit het bedrijfsleven. Hierbij staan innovatie en efficiency centraal, zo vermeldt het juryrapport.

Toch heeft de textielgigant deze award niet alleen verdiend met technologisch vernuft. Integendeel, de jury was vooral onder de indruk van de manier waarop Ten Cate technologische innovatie en sociale innovatie met elkaar verbindt.

Het gaat hierbij niet alleen om nieuwe vondsten in producten, maar ook om vernieuwing van organisatie en positionering. De onderscheidende manier waarop Ten Cate gebruikmaakte van vernieuwende managementaansturing, organisatieaspecten en externe samenwerkingsvormen, was van doorslaggevende betekenis voor het eindoordeel van de jury.

Onderzoekers van de Erasmus Universiteit hebben ontdekt dat laboratoria en witte jassen lang niet zo veel bijdragen aan het succes van vernieuwing als vernieuwing die betrekking heeft op cultuuraspecten.

Van cruciaal belang voor het succes van een onderneming is dat management en organisatie op innovatie zijn gericht. Dit draagt gemiddeld voor zo’n 75 procent bij aan het succes van organisaties. De technologische bijdragen aan vernieuwing blijven steken op een kwart van het succes.


AANJAGER
De vraag is wie de aanjager moet zijn van deze vormen van innovatie, die zo’n grote invloed kunnen hebben op de uiteindelijke bedrijfsresultaten. Een actieve rol hierin zou de CFO niet misstaan. Traditioneel gezien past dit echter niet in de functie.

Onderzoek van IBM Business Consulting Services onder CFO’s toonde een aantal jaren geleden aan dat de financiële topman of -vrouw uit hoofde van de financiële functie geen business heeft en dus voor geen enkel bedrijfsonderdeel verantwoordelijk is.

Veel CEO’s houden hun CFO’s bewust uit de buurt, vaak omdat de financiële topmensen zelden veel ervaring hebben opgedaan in businessfuncties, aldus het onderzoek. Daardoor gelden zij als eendimensionaal. Dat wil niet zeggen dat de CFO een slechte bestuurder is, maar werkwijzen die innovatiekracht ondersteunen, wijken vaak af van de manier waarop een CFO naar de business kijkt.

Bij heel veel bedrijven is de businesscase een cruciale term als het gaat om innovatie. Zodra er een idee is, klinkt het verzoek om dit uit te werken in een businesscase, een eerste verkenning waarin ook een schatting staat over kosten en opbrengsten.

Hoewel dit is bedoeld als het schetsen van contouren, gaan die kosten al snel een eigen leven leiden. Afwijking hiervan is voor de CFO aanleiding om opheldering te vragen. Niet het initiatief is dan meer leidend, maar de beheersing van de kosten.

De CFO is daardoor te veel het financiële geweten binnen het innovatieproces. Risicoreductie mag niet de centrale rol zijn van de CFO. De achterblijvende innovatieprestaties vragen om een proactieve houding om zo het innovatierendement te verhogen. De CFO is zeer goed in staat ook buiten het traditionele financiële referentiekader te denken.

De positie is dermate ontwikkeld dat de financiële functie betrokkenheid heeft met de business. “Soms lijkt het alsof de CFO nog belangrijker is geworden dan de CEO”, zo luidde een paar jaar geleden al de constatering van professor Wessel Ganzevoort, hoogleraar organisatiedynamiek en -innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en commissaris van diverse bedrijven.

“Dat heeft te maken met de complexiteit van de financiële functie. Niet dat geld en cijfers ingewikkelder zijn geworden, maar wel het aantal afwegingen dat ermee te maken heeft, de knoppen waaraan je moet draaien. Er is niemand die zo’n goed overzicht heeft over de verschillende verbanden.

De CFO zit er middenin. Hij ziet de verschillende belangen beter dan wie dan ook.” In tijden waarin bedrijven zich steeds meer genoodzaakt voelen om verdienmodellen en businessmodellen radicaal te innoveren, is vroege betrokkenheid van de CFO uiterst relevant.


DUBBELROL
De CFO is zich bewust van zijn spilfunctie. Uit het onderzoek van IBM Consulting Business Services blijkt dat 70 procent van de financiële topmensen zichzelf ziet als de businesspartner van de CEO. Die rol vraagt om een actieve betrokkenheid bij vitale processen in de organisatie.

Dit gaat verder dan alleen het toetsen van de financiële risico’s, maar juist in dit opzicht blijken CFO’s onzeker. Onderzoek van PricewaterhouseCoopers en de Rijksuniversiteit Groningen onder leden van het Controllers Instituut laat zien dat er steeds meer behoefte is aan risicoanalyses.

Maar, zo is de kanttekening van de onderzoekers, daarmee is het risicomanagement nog niet verbeterd. De professionalisering van risicomanagement en de rapportage hierover zijn voor verbetering vatbaar. Toch mag het bij innovatie niet alleen om risicobeheersing gaan, waarschuwen onderzoekers van de Erasmus Universiteit.

Jonge enthousiaste ondernemers binnen grote bedrijven (intrapreneurs) met grensverleggende ideeën over nieuwe producten en diensten kunnen heel veel leren door te sparren met de CFO. Zo lang CFO’s alleen naar risico’s kijken, wordt het nooit wat met innovatie.

Succesvolle innovatie wordt mede bepaald door durf, enthousiasme en ondernemerschap in het managementteam. Het gaat niet alleen om het faciliteren van innovatie, maar ook om het geven van het goede voorbeeld. Diversiteit binnen een managementteam is daarbij belangrijk.

Verschillen in opleiding, leeftijd en functie geven een juiste mix om tot nieuwe inzichten te komen. Een andere conclusie uit dit onderzoek is dat het succes van innovatie samenhangt met de kwaliteit van het leiderschap. Volle aandacht van het management is nodig in de vorm van het delegeren van verantwoordelijkheden en het formuleren van een heldere visie.

Hierdoor ontwikkelen managers zich meer als begeleiders van processen in plaats van toezichthouders op processen. Het is voor een CFO wennen om in een meer duale rol te kruipen, waarin risicobeheersing en het aanjagen van vernieuwing hand in hand gaan.

Twee opdrachten die lijken te conflicteren. Toch zal de financiële top deze kunst moeten leren beheersen. De CFO is al jaren niet meer de boekhouder die alleen maar op de winkel past. Het verantwoord omgaan met de middelen is nu een van de belangrijkste opdrachten.

Een actieve support van het belangrijkste groeipotentieel in de organisatie mag dan ook rekenen op meer inzet dan alleen het afbakenen van financiële grenzen.


HANS BAKKER is directeur van The Bridge business innovators (www.thebridge.nl)