CFO alarmerend weinig betrokken bij keuze software

Financiële afdelingen worden momenteel geconfronteerd met een enorm aantal implementatieprojecten van financiële systemen. De projecten hangen nauw samen met toekomstige regulering rond onder meer corporate governance en IFRS. Je moet er nu mee bezig zijn, anders mis je straks de boot, zo luidt de boodschap. Vervelend is alleen dat de exacte rol van de CFO nogal eens over het hoofd wordt gezien.

De ervaring leert dat verandertrajecten veelal met enthousiasme worden aangepakt door gemotiveerde projectteams. De leden van deze task forces trekken een verandertraject vaak volledig en zijn dan ook betrokken bij alle elementen die zo'n proces vormgeven, inclusief de essentiële selectie van een softwaresysteem dat de verandering kan dragen. Alarmerend is alleen het gegeven dat de rol die de CFO hierin speelt, dikwijls niet correspondeert met de eindverantwoordelijkheid die hij zal krijgen nadat een systeem is ingevoerd en daadwerkelijk de zo gewilde informatie moet gaan ophoesten. Vandaag de dag wordt binnen selectietrajecten van IT-systemen, ongeacht waarvoor ze precies ingezet moeten worden, vaak met name gehandeld vanuit de behoeften en prioriteiten van de CIO. Binnen verandertrajecten waarbij het gaat om financiële systemen, vormt zich dan ook regelmatig een spanningsveld tussen de belangen van de IT-directeur en financieel directeur, de CFO. De ervaring leert bovendien dat in die gevallen historie, politiek en macht een rol gaan spelen bij de beslissingen die in zo'n traject genomen worden. Meetbaar rendement De CIO kijkt in zijn huidige rol, ook bij corporate governance en financiële rapportageprojecten, met name naar ROI en TCO, en dan vooral vanuit het oogpunt van de applicatie: informatiesystemen moeten het bedrijfsproces optimaliseren, maar vooral zo snel mogelijk meetbaar rendement opleveren in termen van efficiency, zodat het automatiseringsproject als 'geslaagd' kan worden bestempeld. Bovendien is het voor de CIO vooral belangrijk dat het systeem eenvoudig te integreren is in de bestaande omgeving, zodat er weinig extra kosten gemaakt hoeven te worden vanwege noodzakelijke migraties. Daardoor blijft zijn budget binnen de perken. Het is echter niet de CIO, maar de CFO die uiteindelijk afgerekend wordt op de kwaliteit en integriteit van de informatie die de systemen bieden en de mate van transparantie die vervolgens wordt bereikt in de organisatie. Hij zou zich dan ook eerder en intensiever moeten mengen in het verandertraject en de bijbehorende selectie van het systeem dat die kwaliteit en integriteit moet gaan leveren. Om die rol ook daadwerkelijk te kunnen spelen zijn de volgende aspecten belangrijk voor de financieel directeur wanneer een verandertraject wordt ingezet. 1 Doe het goed of doe het niet. Met andere woorden, ook doorgaan met een bestaande IT-oplossing kan een goede optie zijn. Steek daar dan het geld en de energie in die anders in een selectie gestoken moet worden. Maar als er dan toch een selectie wordt gestart, vergewis u er dan van dat de beste oplossing wordt gekozen en dat loze argumenten op grond van historie, politiek en macht worden uitgesloten. 2 Laat u vooraf door leveranciers en eventueel consultants vertellen wat de laatste ontwikkelingen en mogelijkheden zijn. Daardoor kunt u niet alleen de juiste vragen stellen over bestaande implementaties, maar ook over nieuwe voorhanden zijnde oplossingen. Leveranciers zullen over het algemeen de trends volgen en door toepassing van nieuwe technologie meer te bieden hebben dan u op voorhand kunt weten. 3 Blijf als CFO betrokken bij alle belangrijke fasen in de selectie. Bepaal zelf of de onderzochte oplossingen voldoen aan de gestelde criteria; tenslotte wordt u ook zelf afgerekend op de cijfers en de audit en analyse daarvan. 4 Vraag de accountant mee te kijken. Deze kan ervoor zorgen dat niet alleen de buitenkant van systemen aan bod komt, maar dat ook de afhandeling en totstandkoming achter de schermen aan een kritische blik wordt onderworpen. 5 Zet een reëel tijdspad uit voor een gedegen selectie en valideer dit met de ervaringen van leveranciers of externe consultants. CFO's zouden in door corporate governance ingegeven verandertrajecten hun eigen rol dus niet moeten laten liggen, wanneer het gaat om aanzienlijke investeringen in nieuwe systemen. Als de CFO vanaf het begin tot aan de eindbeslissing zijn stempel drukt op het proces door zorgvuldig aan te geven wat hij nodig heeft voor het in kaart brengen van de prestaties van de organisatie, waarborgt hij zijn eigen verantwoordelijkheid voor die managementinformatie. Zijn taak wordt een stuk lastiger als hij pas na de implementatie moet gaan zoeken naar de betekenis van de financiële gegevens en de legitimiteit ervan. Een CFO kan juist verder kijken dan alleen de buitenkant van een systeem en de pure functionaliteit. Hij kan en moet de vinger leggen op de wijze waarop bepaalde resultaten tot stand komen en aan de hand daarvan op de waarde van de verkregen informatie, zodat ook het verhaal achter de cijfers naar boven kan worden gehaald. Hanz Zuijdendorp is managing director bij Cartesis, dat systemen ontwikkelt en levert aan beursgenoteerde ondernemingen.