Cashflow Forecasting: It's the process, Stupid!

Regeren is vooruitzien. Beschikbaarheid van voldoende cash is de eerste levensvoorwaarde voor een onderneming. Een goede cashflow forecast is een belangrijk instrument om tijdig te kunnen anticiperen om mogelijke risico's waar de organisatie aan bloot staat. Niet voor niets eisen financiers een betrouwbare cashflow forecast als (additionele) zekerheid voor hun financiering. Toch valt de betrouwbaarheid vaak tegen vanwege het ontbreken van een goed forecast proces.


Een goed gestructureerd cashflow model is een zeer belangrijke pijler onder een betrouwbare cashflow forecast. Het cashflowmodel dient niet alleen om de toekomstige cashflow (punt schatting) zichtbaar te maken maar ook om inzicht te geven in de impact van mogelijk negatieve ontwikkelingen (scenario analyse) op de toekomstige beschikbaarheid van cash. 

Voor iedere organisatie zal een uniek cashflowmodel gemaakt moeten worden omdat iedere organisatie nu eenmaal bestaat uit een unieke set van samenhangende processen die deze cashflow moeten genereren. Belangrijk hierbij is om de juiste value drivers te identificeren; met andere woorden welke variabelen hebben de meeste impact op de cashflow.

Het hebben van een goed cashflow model is echter niet een garantie voor een goede cashflow forecast en zeker ook niet voor een pro actieve sturing op cash. Het vullen van het model is essentieel want ook hier geldt de belangrijke regel ‘garbage in = garbage out’.

Kwaliteit van de cashflow forecast
Uit een recent onderzoek dat door KPMG is uitgevoerd, blijkt dat bij meer dan de helft van de bedrijven de cashflow forecast wordt gemaakt door de financiële afdeling zonder werkelijke betrokkenheid van de andere afdelingen zoals supply chain, verkoop of productie. Kennelijk weet de financiële afdeling de rest van de organisatie niet te mobiliseren om hun noodzakelijke bijdrage te leveren.

Dit is een gemiste kans om 2 belangrijke redenen: 
1. Kwaliteit: De kwaliteit van de cashflow forecast is een stuk minder indien deze afdelingen niet hun input leveren. Binnen deze afdelingen ligt de (unieke) kennis om dit goed te kunnen doen. 
2. Eigenaarschap: De motivatie om in geval van een tegenvallende cashflow ontwikkeling, de juiste acties te nemen, is een stuk minder: het is immers de forecast van de afdeling financiën en die moet maar zorgen dat de cashflow weer positief wordt. 

Naar mijn mening ligt de oorzaak in het feit dat er geen goed proces is gedefinieerd om de cashflow forecast robuust en gedragen in de organisatie te implementeren. 
__________________________________________________________________________________
In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie 

Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.
__________________________________________________________________________________

Een goed cashflow proces heeft de een aantal belangrijke elementen in zich. Allereerst is het van belang dat er een hoofdeigenaar van het proces is. Deze persoon heeft een coördinerende rol in het proces. In deze rol zorgt de hoofdeigenaar dat de juiste mensen de noodzakelijke input leveren voor de forecast. Hierbij is het van belang om diegene die het beste zicht heeft op een of meerdere cashflow drivers, de input levert voor het model. Logischerwijs wordt hierbij een koppeling gelegd tussen de business manager en zijn eigen verantwoordelijk gebied. Een goed opgezet cashflow model waarin de eerder genoemde value drivers goed zijn geïdentificeerd, kan hierbij helpen .

Vervolgens bewaakt de hoofdeigenaar de tijdslijnen en zorgt voor een algemene kwaliteit check op de consistentie van de aangeleverde cijfers. Tenslotte is het van belang dat afwijkingen tussen de werkelijke cashflow en de cashflow forecast regelmatig worden geanalyseerd en dat hieruit verbeteringen worden gedestilleerd.

Conclusie
Het optuigen van een dergelijke proces is veel eenvoudiger te realiseren dan dat het misschien lijkt: steeds meer ondernemingen hebben tegenwoordig een Sales en Operational Planning (S&OP) proces geïmplementeerd. Dit proces heeft als belangrijkste doel om de voorraad posities te optimaliseren met in achtneming van een gewenste service graad aan klanten. In dit proces worden de productie planning en de inkoop planning gekoppeld aan de verwachte verkoop volumes. Dit proces wordt vaak door de Supply Chain Manager geregisseerd. De toegevoegde waarde van het S&OP proces is binnen de Supply Chain functie onomstreden getuige de investeringen die door organisaties worden gedaan om dit proces te optimaliseren.

Naar mening is een goed lopende S&OP proces de ideale input voor een betrouwbare cashflow forecast. Immers de belangrijkst value drivers voor de forecast : verkoopvolumes, productie volumes en inkoop volumes worden vastgelegd en zeer regelmatig herbeoordeeld. De financiële afdeling kan hierop inhaken door in dit proces mee te lopen en een vertaling van volumes naar geld te maken. Het koppelen van het cashflow forecast proces aan het S&OP proces is dus een effectieve manier om de cashflow forecast robuust te maken en de business managers te betrekken in het optimaliseren van de cashflow en het cash bewustzijn in de organisatie te verhogen.

En last but not least: goed gestructureerd cashflow proces brengt de financiële functie weer een stap dichter bij de business