De Nederlandse energiesector is na de splitsing van commerciële en gereguleerde activiteiten bezig met vraagstukken rond positionering en herinrichting. Dit geldt voor de primaire bedrijfsonderdelen, maar ook voor financiën. De primaire bedrijfsonderdelen verwachten van financiën structureel betere prestaties in termen van kosten en informatieverstrekking, maar vooral ook als businesspartner.


Wat doe je als je een herijking en reorganisatie van financiën bij Alliander wilt doorvoeren? En belangrijker nog: wat doe je als je je realiseert dat dit hét moment is om businesspartnership werkelijk vorm te gaan geven? Je start met de benodigde structuuraanpassingen, maar dat alleen is niet voldoende. Ook houding en gedrag van de individuele medewerkers en teamontwikkeling zal op het programma moeten staan om werkelijke veranderingen te realiseren.

Het resultaat van het transitieproject Focused Finance is dat binnen een jaar de samenwerking tussen shared services, business control en de andere afdelingen van financiën sterk is verbeterd. We leveren daarnaast hogere kwaliteit met een team dat van 165 naar 130 medewerkers is teruggebracht. Houding en gedrag veranderen is niet alleen mogelijk gebleken, maar de focus heeft blijvende verbeteringen opgeleverd die dagelijks binnen financiën zichtbaar zijn. Wat bepaalde het succes van het project Focused Finance? Hoe komt die gerichtheid op houding en gedrag tot stand? Richt de aandacht zich op het individu of het team? Welke momenten gaven de doorslag voor het uiteindelijke succes?


Aanpassen van de structuur
De nieuwe structuur van financiën in overeenstemming brengen met de ambitie, doelstellingen en verwachtingen van de lijnorganisatie is de belangrijke eerste stap om een herinrichting succesvol door te voeren. Als eerste zijn er binnen Alliander daarom een kwaliteitsonderzoek en een benchmark uitgevoerd. Dit gaf een goed beeld waar de knelpunten in de organisatie zaten en leidde tot de volgende structuuraanpassingen.

- Concentratie en groei van accounting en rapportageactiviteiten in shared services.

- Business control-teams die gefocust zijn op de ondersteuning van specifieke onderdelen van de business.

- Specialistische afdelingen waarin de specialistische taken waren geconcentreerd (tax, risk, treasury).

- Een financial control-organisatie die de ruimte heeft om verbeterprojecten door te voeren.

- Een corporate reporting & planning- team waar Alliander-breed alle interne en externe informatieverstrekking en -analyse is geconcentreerd.

Deze nieuwe structuur in de organisatie heeft geleid tot een vermindering van de bezetting met circa 20 procent. De uitvoering van deze structurele wijzigingen vroeg om draagvlak binnen de organisatie. Daarom is er naast het managementteam een leidende coalitie van zo’n twintig trekkers gevormd. Deze zijn onder meer bezig geweest met de volgende onderwerpen:

- het functiehuis, loopbaanpaden en opleidingsplan

- welke producten- en dienstenportfolio willen we nog voeren

- hoe kunnen we de organisatie operationeel zo effectief mogelijk sturen

- wat is nodig om kennis- en werkoverdracht goed te borgen

- wat is de visie voor de langere termijn en wat zijn de centrale thema’s voor financiën.

In verband met de vermindering van de bezetting is de dialoog met de or al bij het begin van het project op een zeer intensieve manier gestart. Een belangrijk onderwerp was daarbij een selectie- en plaatsingsproces, waarbij zorgvuldigheid en aandacht voor de individuele medewerker centraal stond. Dit is gelukt, zodat er geen bezwaren op de uitkomsten van het proces zijn geweest. Tenslotte heeft de communicatie met de medewerkers gedurende de hele fase veel aandacht gehad, middels lijncommunicatie, e-mailcommunicatie en plenaire sessies.


Houding en gedrag
Bij de aanvang van het project werd direct onderkend dat alleen verandering van de structuur niet tot een efficiënte en businesspartnergerichte organisatie zou leiden. Daarvoor zouden ook de individuele medewerkers en leidinggevenden op een andere manier moeten acteren. Er was dus meer nodig dan alleen een omwenteling in de organisatiestructuur. Aandacht voor houding en gedrag van de medewerkers en de leidinggevenden was ook vereist.

Om meer zicht te krijgen op het gedrag en dit handen en voeten te geven zijn de ongeschreven regels zoals die in Alliander golden, in kaart gebracht. Kort gezegd zijn dit de zaken die je bij de koffieautomaat aan een nieuwe collega vertelt. “Als je hier succesvol wilt zijn, kun je maar beter…” of “Je gaat toch zeker ook om XX uur naar huis?”
__________________________________________________________________________________

Volg de training de Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider & coach. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare businesspartner te worden. Meld u hier aan.
__________________________________________________________________________________

Nadat deze ongeschreven regels met een grotere groep mensen zijn gedeeld, zijn we op zoek gegaan naar de achterliggende drijfveren. Op deze manier wordt gedrag niet alleen bespreekbaar, maar ook hanteerbaar. Gewenst gedrag wordt hiermee binnen een context geplaatst en omgangsvormen blijven niet hangen in de dooddoener ‘afspraak is afspraak’.

Vervolgens zijn er vanuit de eerder aangebrachte focus in de visie vijf thema’s beschreven die inhoud geven aan een wenselijke vorm van houding en gedrag. De leidende coalitie heeft deze thema’s vertaald in een persoonlijk verhaal over de toekomst van financiën. Meermalen zijn deze persoonlijke verhalen gedeeld, waardoor ze richting en kleur hebben gegeven aan de nieuwe organisatie. Hiermee is gewenst gedrag niet abstract gebleven, maar heeft het voor alle betrokkenen een persoonlijk element gekregen.


####


Houding en gedrag hebben daarnaast ook een plek gekregen in het selectieproces. Ze zijn nadrukkelijk meegewogen. Concreet betekende dit: explicieter naar competenties kijken, teamrollen (Belbin) meenemen en in de eerste officiële kennismaking met de nieuwe organisatie veel meer nadruk op gedrag leggen dan voorheen. Na de selectiegesprekken was dan ook een veelgehoord geluid: “Dit is echt anders dan ik had verwacht.” Ook was er een standaardvastlegging, waardoor alle interviewers gedwongen werden op een gestructureerde manier ook deze elementen te beoordelen.


Teamontwikkeling
Nadat de selectie was afgerond en de nieuwe organisatie was gestart, hebben houding en gedrag een verdere verdieping gekregen door met de nieuwe teams verder op dit punt aan de slag te gaan. Daartoe werd de nieuwe teams gevraagd een teamontwikkelplan op te stellen. Dit plan is een effectieve leidraad om ambitie te formuleren en door concrete acties de ontwikkeling in houding en gedrag gaande te houden.

Ook heeft het nieuwe leiderschapsteam van financiën een teamassessment uitgevoerd. Over de assen productiviteit en positiviteit heeft het team zichzelf ingeschaald om daarmee een basis te leggen voor het eigen teamontwikkelplan en een voorbeeld te zijn voor de andere teams binnen financiën.

Om de teamontwikkeling te ondersteunen zijn daarnaast mentoren uit de eigen organisatie geselecteerd en getraind met als doel om de verschillende teams te begeleiden in de uitvoering van de teamontwikkelplannen. Ieder team heeft daarbij een vaste mentor die bij alle teamoverleggen aanwezig is. De mentor zal daarbij tijdens zo’n overleg actief sturen op houding en gedrag in het team, en dit bespreekbaar maken door kritische vragen te stellen en het continue veranderproces te borgen. Hierbij hoort ook de ‘challenge’-rol bij de voortgang van het teamontwikkelplan.
__________________________________________________________________________________

Volg de training de Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider & coach. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare businesspartner te worden. Meld u hier aan.
__________________________________________________________________________________

Ieder team, inclusief het managementteam, heeft met begeleiding van de mentor een teamontwikkelplan opgesteld. Tenslotte zitten mentor en leidinggevende regelmatig bij elkaar om specifieke aandachtspunten te bespreken. Onderling komen de mentoren regelmatig bijeen om specifieke aandachtspunten te bespreken en te leren van elkaars ervaringen.

De intervisietool is daarin een belangrijk hulpmiddel. Teamontwikkeling gaat verder dan alleen het eigen team. Ook de samenwerking tussen de teams is van groot belang om tot een andere structuur van financiën te komen. Hiervoor zijn reflectiesessies opgezet, waarbij door een dwarsdoorsnede van de organisatie iedere zes weken teamoverschrijdende thema’s worden besproken. Ook zitten leidinggevenden en mentoren regelmatig bij elkaar om inzichten en ervaringen te delen in de teamontwikkeling over teams heen.

Binnen Alliander wordt terdege beseft dat deze aanpak een lang en intensief proces is, maar de overtuiging bestaat dat een veranderproces vooral ook in de houding en het gedrag van de medewerkers ligt, en dat snelle resultaten met een reorganisatie en procesaanpassingen alleen niet tot een duurzame verbetering van de bijdrage van financiën aan Alliander als geheel zal leiden. Welke momenten waren vooral bepalend voor het succes van Focused Finance? Bij iedere reorganisatie ondervind je weerstand. Tegelijkertijd moet je ook eerlijk toegeven dat je bij iedere reorganisatie fouten maakt.

Vijf momenten zijn van essentieel belang geweest voor het succes van Focused Finance.

-  Na een eerste medewerkersbijeenkomst kwam er een duidelijk signaal van de leidinggevenden: “Het managementteam moet meer richting geven en besluitvaardiger optreden.” Dit is opgepakt doordat het managementteam de volledige verantwoordelijkheid voor de nieuwe structuur op zich nam en dit met een duidelijke boodschap communiceerde: ‘meer kwaliteit met minder formatieplaatsen’.

- Een volgende uitdaging was dat er onvrede ontstond over gebrek aan betrokkenheid bij de ontwikkeling van de nieuwe structuur. Dit is ondervangen door medewerkers uit te nodigen lid te worden van het grotere projectteam om de detaillering van de blauwdruk, maar ook de andere veranderingen vorm te geven.

- Binnen de bredere Allianderorganisatie ontstonden twijfels over nut, noodzaak en vooral haalbaarheid om een relatief groot aantal medewerkers boventallig te verklaren. Het managementteam heeft daarom samen met de leidinggevenden van alle bedrijfsonderdelen doorgesproken wat Focused Finance inhield, maar ook wat de wijzigingen in de organisatie en de productenportefeuille van financiën zouden betekenen voor dat specifieke bedrijfsonderdeel.

- Het uitvoeren van een consistent, weloverwogen en fair selectieproces is cruciaal waar het de acceptatie van de medewerkers betreft. Dit is gebeurd door de nieuwe leidinggevenden persoonlijk verantwoordelijkheid te geven in het selectieproces, waarbij het kader waarbinnen de nieuwe leidinggevenden hun team moesten selecteren vooraf helder was afgesproken met de or. De persoonlijke keuze voor hun eigen team, maar ook de gezamenlijke keuze van de leidinggevenden voor die medewerkers die geen plaats in de nieuwe organisatie zouden vinden, heeft tot een sterke betrokkenheid en verantwoordelijkheid van het nieuwe team geleid.

- Na een dergelijke periode willen zowel medewerkers als leidinggevenden zo snel mogelijk ‘gewoon met het team verder’. Ze hebben geen behoefte aan extra veranderingen. Binnen Alliander is er daarom voor gekozen met name de veranderingen in houding en gedrag zo veel mogelijk vanuit de verschillende teams te laten groeien. Door dit in een gestructureerd kader te plaatsen wordt bereikt dat het tempo waarin een en ander vorm krijgt voor de diverse teams niet te sterk uiteenloopt, dat de oorspronkelijke doelstelling voor heel financiën overeind blijft en dat het eigenaarschap van de verandering en de focus op houding en gedrag in de organisatie is geland.


Samengevat
Terugkijkend zijn eigenaarschap, communicatie, houding en gedrag en teamontwikkeling vanaf dag 1 essentieel. Hiermee wordt het mogelijk om hobbels en knelpunten niet alleen te overwinnen, maar ook effectief te gebruiken. Het blijvend werken aan teamontwikkeling vanuit zowel resultaat als houding en gedrag heeft een opmerkelijke verandering van financiën opgeleverd. Van 165 naar 130 fte’s binnen een jaar, bedrijfsonderdelen die door een kwaliteitsmeting te kennen geven dat de kwaliteit zichtbaar is verbeterd, en processen die merkbaar efficiënter zijn geworden. Dit alles was niet mogelijk geweest zonder gedragsverandering en zonder dat grote delen van de organisatie er de verantwoordelijkheid voor namen.

JOUKJE BIJLSMA en MARCEL GRIFFIOEN zijn interne adviseurs van de Alliander Adviesgroep. PAUL UBBINK is senior manager bij Accenture en RICHARD VAN AS is zelfstandig consultant.