Toen de directie van Steps eind 2000 werd overgedragen, waren de marktpositie en de marktvooruitzichten niet zo best. Het nieuwe management begon aan een ingrijpend veranderingsproces en een efficiencyslag om de filiaalexploitatie te verbeteren en de overhead terug te dringen. Het ontbrak het nieuwe management echter aan up-to-date-informatie om de organisatie beter aan te sturen.

Organisatie: Steps is een modeketen in womenswear met meer dan honderd filialen in Nederland en België. Het richt zich op jonge vrouwen, met kleding die een trendy publiek aanspreekt, strak in lijn met het modebeeld dat door vooraanstaande modeontwerpers wordt bepaald. Steps streeft ernaar hoge kwaliteit tegen een aantrekkelijke prijs te bieden. • Arbeidsproductiviteitsverbetering van een miljoen euro • Automatische gegevens up-to-date plus rapportages • Koppeling databronnen voor inzicht • Overal en altijd snelle toegang tot informatie • Inzicht in filiaalexploitatie en collectieperformance Een ander concept, een andere winkel en een ingrijpende efficiencyslag om flinke kostenbesparingen te realiseren. De nieuwe directie onder leiding van Max Blom die eind 2000 aantreedt, zet een nieuw tijdperk in gang voor de ruim honderd Steps-filialen in Nederland en België. Een herpositionering op de markt is onvermijdelijk. Heren- en kinderkleding verdwijnen uit het assortiment en maken plaats voor womenswear, het hogere vrouwensegment met collecties gericht op de 'modieuze, eigentijdse vrouw' zoals de retailorganisatie zelf omschrijft. Trendy ontwerpen onder eigen label die nauw aansluiten op het modebeeld dat door topdesigners wordt bepaald. Kortom, een goed alternatief voor de prijzige merken: hoge kwaliteit voor een lage prijs. Kleding voor kantoor, thuis of een avond uit. Een vijfjarenplan wordt ingezet om het juiste gevoel op zijn plaats te zetten, onder meer met een restyling van de winkels. Zo wil Steps de nieuwe klant aan het merk binden. De nieuwe koers was een noodzakelijke ommezwaai voor de in totaal honderdzes eigen filialen en de negen franchisewinkels, vertelt Martin Jansen, financial controller van Steps. Op het moment van de verkoop van de winkelketen was de marktpositie van Steps slecht, maar of de herpositionering een kentering inzette, bleek moeilijk meetbaar. Jansen: 'Na de herpositionering merkten we dat onze rendementen nog steeds niet marktconform waren. Op het moment van de overname was de organisatie van de winkelketen sterk ontoereikend, daarom hebben we het weer op de rit krijgen van de organisatie als eerste doel gesteld. Daarna hebben we meteen de verbetering van de informatievoorziening opgepakt. Informatie is namelijk heel belangrijk bij de aansturing van de filialen. In de retail zijn het met name twee factoren die - naast de omzet - de rendementen bepalen: loonkosten en huur. Die moet je dus zo beperkt mogelijk zien te houden. Om dat te kunnen doen heb je informatie nodig, maar die was bij Steps niet alleen onvolledig, ze was ook niet tijdig en onbetrouwbaar. Er waren verschillende systemen in gebruik die op zich allemaal prima functioneren. Een logistiek systeem speciaal voor modeketens en software voor personeelsregistratie, voor financiële gegevens en voor urenregistratie. Het ontbrak echter aan overzicht. Wat we nodig hadden was een analyse-instrument dat over al deze verschillende systemen heen rapporteert.' Winkelbezetting In een branche waar loonkosten een belangrijke kostenpost zijn, is inzicht in de productiviteit van essentieel belang. Om rendement te kunnen meten, moet de productiviteit bekend zijn. Jansen: 'Optimalisering van de winkelbezetting was ons doel: in een filiaal moeten op elk moment niet méér medewerkers aanwezig zijn dan nodig is. Om dat te kunnen bereiken moeten we de loonkosten kunnen afzetten tegen de omzet op elk uur van de dag. De vier databases die deze gegevens registreren stonden echter op zichzelf en gegevens waren daardoor niet uitwisselbaar. Dat inzicht was er dus niet. De winkelbezetting werd vooral op gevoel bepaald. Wat we nodig hadden was een datawarehouse waar alle gegevens samenkomen zodat ze geanalyseerd kunnen worden. Zo'n centrale plek hebben we gecreëerd.' Deeltrajecten Voordat het zover was moesten de verschillende bronsystemen worden gekoppeld aan het datawarehouse. De implementatie startte in juni 2002 en duurde tot januari 2003. Doordat de verschillende bronsystemen allemaal anders zijn, moest steeds opnieuw worden bekeken hoe de koppeling het beste tot stand kon worden gebracht. 'Duidelijkheid over de informatiebehoefte bleek daarbij van cruciaal belang. Idealiter moet je van tevoren in kaart brengen wat de informatiebehoefte is, wat je van het nieuwe systeem verwacht. Vervolgens is het aan de consultants om aan te geven hoeveel tijd daarvoor nodig is en wat de kosten zullen zijn. Gaandeweg het implementatietraject werd onze informatiebehoefte steeds duidelijker. Als duidelijk werd dat er een nieuwe toepassing gewenst was, werd een nieuw deeltraject ingezet. De implementatie werd daardoor in deeltrajecten opgebroken, wat enigszins kostenverhogend werkt en langer duurt, maar uiteindelijk wel het gewenste eindresultaat oplevert.' In totaal zijn er twee tot drie medewerkers van Steps betrokken geweest bij de implementatie. Er werd geen speciale projectgroep opgericht, medewerkers werden ingeschakeld waar dat nodig was. De informatiebehoefte werd voornamelijk bepaald door Jansen, om het systeem vervolgens te kunnen testen werd de assistentie ingeroepen van medewerkers van de betrokken afdeling. Inmiddels worden elke week de gegevens van de verschillende databases gekopieerd naar het datawarehouse. Zo is er op elk gewenst moment een volautomatische en volledige update van de gegevens beschikbaar voor uiteenlopende rapportages. Daarnaast bouwt Steps een historie op, noodzakelijk om in de toekomst bijvoorbeeld langetermijnstrategieën te kunnen ontwikkelen. Op grond van de wekelijkse rapportages kunnen filialen worden aangestuurd, elke winkel afzonderlijk. Jansen: 'In een filiaal dat 's morgens weinig omzet haalt, kun je met minder winkelpersoneel toe dan in een filiaal waar het 's morgens juist erg druk is. Misschien is het zelfs verstandiger een bepaalde winkel een uurtje later te openen. En als het laat in de middag juist erg druk is, sluit je die winkel een uur later.' De winkelbezetting van de Steps-filialen wordt aangestuurd door het hoofdkantoor in Soesterberg. In de praktijk zijn het de regiomanagers die de dagelijkse bezetting van een filiaal bepalen. Deze manager moet dus inzicht hebben in de gegevens over arbeidsproductiviteit. 'We hebben daarom gekozen voor een web-based toepassing. Iedere gebruiker, ook de regiomanager die veel onderweg is, kan via een wachtwoord inloggen in onze database. Dat kan overal. De regiomanager heeft genoeg aan een laptop. Zo kan hij altijd beslissingen nemen die gebaseerd zijn op de meest recente informatie.' Arbeidsproductiviteit De koppeling van databronnen was voor Steps een succesvolle efficiencyslag, dat heeft Jansen inmiddels vastgesteld. In een oogopslag is zichtbaar hoeveel uren er in een filiaal zijn besteed en wat de omzet is op elk uur van de dag. Dat brengt een flinke besparing met zich mee. 'Het systeem is operationeel sinds voorjaar 2003. Het duurt vervolgens even voordat je duidelijkheid hebt over de optimale arbeidsproductiviteit, dat is een kwestie van proberen. Werken met meer mensen brengt hogere loonkosten met zich mee, maar minder personeel kan ook een terugval in de verkoop teweeg brengen. Bovendien heb je te maken met arbeidscontracten die je niet zomaar kunt beëindigen. Er gaat dus enige tijd overheen voordat de filialen daadwerkelijk met de optimale bezetting kunnen werken. Inmiddels hebben we de optimale arbeidsinzet bereikt. Doordat het personeelsverloop in de retailbranche erg hoog is, is de aanloopperiode nu achter de rug en werken we met de optimale bezetting.' De verbetering in de arbeidsproductiviteit bij Steps is enorm. Gebaseerd op de cijfers die tot nu toe zijn verzameld, zal de verbetering op jaarbasis ongeveer een miljoen euro kunnen bedragen. 'Per filiaal gaat het om 700 tot bijna 900 euro per week, afhankelijk van de grootte van de winkel. Als je deze cijfers ziet lijkt de besparing misschien niet zo veel, maar kijk je naar de cijfers van alle filialen, maal 52 weken, dan is de besparing enorm. De investering betaalt zichzelf in hoog tempo terug, binnen een jaar.' Sezoensperformance Behalve de lagere loonkosten zijn er meer besparingen mogelijk. Ook de huurkosten bepalen in belangrijke mate het rendement van een winkel. 'Dankzij het datawarehouse kunnen de exploitatiekosten makkelijk en snel worden afgezet tegen de omzet. Inmiddels maken we exploitatieoverzichten om de huur en andere kosten per vierkante meter in beeld te brengen en te onderzoeken hoe we daar besparingen kunnen realiseren.' Op het gebied van personeel en organisatie kan dankzij de verbeterde informatievoorziening inzicht worden verkregen in het ziekteverzuim binnen de organisatie. 'Uit de cijfers bleek juist dat het ziekteverzuim bij Steps relatief laag is. Heel goed, maar het zal dus niet zo eenvoudig zijn om besparingen te realiseren door het ziekteverzuim nog verder naar beneden te brengen.' Tot slot zet de inkoopafdeling het datawarehouse in om de seizoensperformance te verbeteren. Bij de collectieopbouw wordt gebruik gemaakt van de verkoopgegevens, onder meer om te achterhalen wat een bepaald onderdeel van het assortiment bijdraagt aan de omzet. Vanuit een achterstandspositie eind 2000 heeft Steps inmiddels belangrijke ontwikkelingen in gang gezet die de retailketen op verschillende punten een voorsprong geeft op concurrenten. Nu de verslechterde economie omzetcijfers onder druk zet, is kostenbesparing een belangrijk issue in de branche, vertelt Jansen. 'Verkoopcijfers worden voor een aanzienlijk deel beïnvloed door factoren waar je geen grip op het, zoals economische ontwikkelingen. Ook zullen loonkosten altijd een stijgende lijn vertonen. Een van de weinige mogelijkheden die we als retailketen hebben om rendementen op een acceptabel peil te houden, is sturen in het aantal gewerkte uren, zonder dat dit ten koste gaat van de omzet.' Dat de gehele organisatie gebruik maakt van exact dezelfde, zeer recente cijfers, vindt Jansen heel belangrijk. 'Alle gebruikers hebben één versie van de waarheid die altijd up-to-date is. De cijfers worden oplopend in tijd weergegeven. De verwerking verloopt automatisch en ook voor de rapportages van samengestelde cijfers hoeven we geen opdracht meer te geven. Dat komt ten goede aan snelle besluitvorming: iedereen heeft hetzelfde inzicht en er kan in elk geval geen discussie ontstaan over de cijfers. Wanneer er bijvoorbeeld impopulaire maatregelen nodig zijn, weet iedereen waarom. Steps heeft een belangrijke efficiencyslag gewonnen.' Artikel uit het Jaarboek Corporate Performance Management, Best Practices 2004. Bestellen? Klik door naar http://www.performance-management.nl/.