Case: Shared Service Center bij Corus Strip Products IJmuiden leidt tot betere performance

Corus Strip Products IJmuiden (CSPIJ) is de grootste businessunit van Corus. En in veel opzichten het best presterende onderdeel. Mede dankzij een effectieve verandering van de wijze van rapporteren en (financiële) verslaglegging.

Organisatie: Corus Strip Products IJmuiden is de grootste businessunit van Corus, het bedrijf dat is ontstaan uit fusie tussen British Steel en Hoogovens. CSPIJ behaalt met circa 7500 medewerkers ongeveer eenvijfde deel van de omzet van het gehele concern. - Betere data en performance dankzij start shared service centre - Voorspelbaarheid bedrijfsresultaten vergroot dankzij verbeterde managementinformatie - Lokale controllers besteden nu 70% (voorheen 45%) van hun tijd aan analyse - Daling fte's op Finance & Control van 185 naar 140 Onrust is in zekere zin inherent aan de staal- en aluminiumsector. Sinds jaar en dag fluctueren de resultaten van de grote concerns in deze sector mee met de golven van de conjunctuur. Bij Corus komt daar de fusie tussen de voormalige staalgrootmachten British Steel en Hoogovens bovenop. Genoeg reden om af en toe stil te staan bij organisatievraagstukken en kritisch de vraag te stellen of bepaalde processen niet slimmer kunnen worden ingericht. Met dat uitgangspunt gingen Jos Uijterwaal en zijn collega's bij Corus Strip Products IJmuiden (CSPIJ) begin 2001 aan het werk. Uijterwaal is manager Accounting & Controlling bij deze grootste van de vijfentwintig businessunits van Corus. CSPIJ heeft zo'n 7500 medewerkers en zorgt voor ongeveer twintig procent van de totale concernomzet. Feitelijk is het een groot deel van het voormalige Hoogovens, dat nog altijd geldt als een van de betere bedrijven in de sector. 'Toch konden de prestaties duidelijk beter. Medio jaren negentig behoorden we tot de top drie van Europese spelers qua prestaties. Door de fusieperikelen is een aantal zaken tussen onze vingers doorgeglipt en zijn we weggezakt. We hebben op zeker moment besloten de draad weer op te pakken en te kijken hoe we onze prestatie konden verbeteren.' Die prestatieverbetering gold voor zowel de totale business performance als voor de prestatie van de financiële afdeling van de onderneming. Volgens Uijterwaal zijn de eisen die in de loop der jaren aan de financiële afdeling werden gesteld, groter geworden. 'De verwachtingen van het management in het algemeen, maar vooral van het lijnmanagement, zijn hooggespannen. Wat ze van ons als financiële afdeling verwachten is managementinformatie waar ze direct iets mee kunnen. Waar we ons echter vooral op richtten, was het verwerken van transacties.' Het kwam erop neer op dat de controllers van de lokale afdelingen meer dan de helft van hun tijd besteedden aan transactieverwerking, waardoor de ruimte voor decision support in de knel kwam. 'Die percentages wilden we bijstellen, waarbij ons doel is dat de lokale controllers uiteindelijk voor minstens tweederde van hun tijd bezig zijn met het afleveren van managementinformatie.' De vraag naar die vorm van informatie is volgens Uijterwaal onder andere zichtbaar in systemen en methodieken als de Balanced Scorecard, EFQM, kennis van ITC en Value Based Management. 'Systemen die met elkaar gemeen hebben dat er vrij snel kan worden beoordeeld hoe er gepresteerd wordt en of het noodzakelijk is om bij te sturen. Ben je niet in staat dergelijke informatie te produceren, dan moet het management te lang afwachten om besluiten te kunnen nemen. Die tijd heb je in de hedendaagse marktomgeving niet meer.' Inconsistentie Drie jaar geleden was Finance & Control bij CSPIJ volgens Uijterwaal onvoldoende in staat om de gewenste performance te leveren. Dat had veel te maken met de sterk gedecentraliseerde inrichting van de organisatie. CSPIJ omvat een reeks (relatief) kleinere onderdelen die elk hun eigen afdeling Finance & Control hadden. Dat was door de lokale kennis en aanwezigheid enerzijds en anderzijds dan een kracht, aldus Uijterwaal, maar wat overheerste was dat er inconsistentie in werkmethodieken ontstonden. 'Ook was er sprake van onnodige ineffectiviteit en complexiteit. Bovendien waren die afdeling kwetsbaar. Doordat het groepjes van drie tot vijf mensen waren, werden we regelmatig geconfronteerd met achterstanden die waren ontstaan door bijvoorbeeld ziektes of onderbezetting.' Nadat CSPIJ in 2001 twee benchmarkonderzoeken had uitgevoerd, kwam aan het licht dat CSPIJ bij Finance & Control met - bij elkaar opgeteld - onnodig veel mensen aan het werk was waarmee het, afgezet tegen andere staalbedrijven, minder goed presteerde. 'Dat wilden we gezamenlijk graag veranderen. Het is goed om als onderneming de druk te voelen dat je het niet op alle fronten zo goed doet als je grote concurrenten.' Teugels Er was behoefte om de werkzaamheden meer te centraliseren. 'Een slingerbeweging', erkent Uijterwaal. 'Je ziet het altijd in organisaties. De ene periode zie je dat de verantwoordelijkheden sterk in decentrale afdelingen worden gelegd, waarna vervolgens de teugels worden aangehaald en alles weer centraal wordt uitgevoerd. Met ons nieuwe model creëren we veel meer een situatie waarmee we jaren vooruit kunnen en waarin een goede balans is gevonden tussen decentrale en centrale kennis en expertise.' Via onderzoek en gesprekken met medewerkers werd het beeld bevestigd dat de financiële vakmensen in de organisaties te veel bezig waren met het verwerken van cijfers en het managen van hun afdeling in plaats van met hun kerntaak: controlling. 'Terwijl mensen dit vak zijn ingegaan om het optimale uit hun kennis te halen.' De - in verhouding tot collega-staalbedrijven - te hoge aantallen fte's moesten naar beneden worden gebracht. Het in 2001 CSPIJ-breed geïnitieerde project getiteld World Class Ymuiden (WCY) leverde een heldere doelstelling op. Uijterwaal: 'Per ton staal moest er omgerekend voor vijftig euro aan resultaat verbeterd worden; ook Finance & Control moest hier zijn bijdrage aan leveren. Onze kosten lagen te hoog. Wij hadden, centraal en decentraal, 185 fte's aan het werk, waar volgens het benchmarkonderzoek slechts 140 mensen fte's nodig waren. Dat verschil kwam deels voort uit een tekortschietende automatisering, maar grotendeels uit een andere, decentrale inrichting van de financiële functie.' Wettelijke criteria In samenspraak met een externe adviseur heeft CSPIJ een aantal zaken opnieuw ingericht. De verhouding tussen lokale controlling - de vorm van controlling direct verbonden aan de operationele business - en een Finance Support Center is helder gedefinieerd. 'Voor de gehele organisatie hebben we het Finance Support Center, het FSC, ontwikkeld. Dit centrum is verantwoordelijk voor alle transactiegeoriënteerde processen, waarbij de hoogste kwaliteit, standaardisatie, efficiency en consistentie sleutelwoorden zijn. Het draait om debiteuren en crediteuren, om accountingwerkzaamheden, standaard (financiële) rapporteringen, consolidatie en om de rapportage aan de groepsholding.' Het lokale controlling-apparaat is primair verantwoordelijk voor het financieel management van de afdeling of unit. 'Deze mensen moeten zoveel mogelijk tijd besteden aan analyse en becommentariëring van de maandelijkse cijfers. Verder zijn ze verantwoordelijk voor zaken als de planning, de monitoring van maatregelen en de interne controle.' De kracht van deze scheiding van taken en opvattingen schuilt volgens Uijterwaal in een vergroting van de kwaliteit vanwege de voordelen die voortvloeien uit schaalgrootte en gedeelde kennis. 'Het is eenvoudiger te investeren in systemen als meer mensen uit het centrum werken. Ook is het eenvoudiger om gezamenlijk te voldoen aan alle vernieuwde wettelijke criteria. Dat is ook een belangrijk voordeel van deze centrale inrichting.' In de organisatie heeft de herinrichting veel gesprekken opgeleverd, maar nauwelijks fundamentele discussies. Uijterwaal: 'Het bleek al snel dat de denkrichting goed was en dat het plan voor uitvoering ook goed doordacht was. Voornaamste punt van zorg voor het lokale management was dat het FSC onvoldoende voeling zou houden met de lokale operatie. Door alleen transactieverwerkende processen naar het FSC te halen, en een goede overlegstructuur af te spreken, kon deze zorg weggenomen worden. Daarnaast zat er natuurlijk pijn vanwege het verdwijnen van een aantal arbeidsplaatsen, maar dat hebben we hier gefaseerd uitgevoerd. In dit bedrijf is het niet mogelijk om zomaar te reorganiseren en mensen te ontslaan. Dat is ook niet de cultuur. In onze plannen hebben we daar rekening mee gehouden, vandaar de fasering waarbij een natuurlijk verloop zijn werk kon doen.' Shared Service centers Uijterwaal is in de nieuwe structuur manager van het Finance Support Center. In het FSC werken straks nog zeventig medewerkers, verdeeld over vier afdelingen: de crediteurenadministratie, creditmanagement (debiteuren), financiële administratie en rapportering, alsmede rapportering ten behoeve van de groep. Met de ontwikkeling van het FSC sluit Corus zich aan bij een trend in de markt, stelt Uijterwaal. 'Bij hele grote multinationals als Ahold, ING en Unilever is men al langer bezig met shared service centers. Totale outsourcing is echter bij ons nooit een optie geweest. Enerzijds omdat het direct raakt aan het werkgelegenheidsvraagstuk, anderzijds omdat de financiële administratie te belangrijk wordt geacht. Het eigen shared service center is dan het beste alternatief. Het is de meest logische indeling voor concerns, omdat je een veel hogere gemiddelde kwaliteit realiseert in je processen. Daarbij is het cruciale voordeel dat in de lijn, direct bij het businessmanagement, goede informatie vrij komt waarmee kan worden gestuurd.' Het gehele proces is volgens Uijterwaal, zeker gelet op de omvang en complexiteit van CSPIJ, relatief snel verlopen. Tussen begin 2001 en dit moment is de hele operatie bedacht en uitgevoerd, waarbij de doorbraak begin 2003 volgde met de oprichting van het FSC. 'We zijn in de loop van 2003 als FSC beetje bij beetje uit de projectfase gekomen en zonder al te grote strubbelingen wordt nu erkend dat de veranderingen in organisatie en systemen vruchten beginnen af te werpen.' Om erkenning en support te krijgen voor het veranderingsproces is het volgens Uijterwaal van meet af aan belangrijk geweest dat de doelstellingen van het FSC zo concreet mogelijk zijn geformuleerd. 'Je moet met elkaar bepaalde service level agreements afspreken. Omdat je daarop afgerekend kunt worden. Haal je dat niveau niet, dan heb je het dus niet goed gedaan. Verder is het zaak dat je de doelstelling om naar minder mensen toe te groeien daadwerkelijk realiseert. Die doelen zijn ook keurig gehaald. We hebben veel lof toegezwaaid gekregen voor de verbeterde input voor de audit. Ook de kwaliteit van de financiële data is verbeterd.' Goede rol Met deze stap is CSPIJ er echter nog niet, volgens Uijterwaal. 'In het concern wordt nu gekeken hoe de verschillende businessunits op dezelfde wijze hun Finance & Control kunnen regelen. Wat dat betreft hebben we bij CSPIJ een goede rol vervuld.' Daarbij wordt nu ook op andere fronten onderzocht hoe aan corporate performance management invulling kan worden gegeven. Uijterwaal: 'Denk aan terreinen als human resources, ICT en andere ondersteunende diensten. Daar wordt nu gekeken hoe vanuit dezelfde gedachte als bij Finance & Control de performance kan worden verbeterd.' Artikel uit het Jaarboek Corporate Performance Management, Best Practices 2004. Bestellen? Klik door naar http://www.performance-management.nl/.