Hoe kun je als onderneming overleven in het digitale tijdperk? Hoe zorg je er op tijd voor dat de bakens worden verzet en weet je in welke richting ze moeten worden verzet? Veel CFO's worstelen met die vraag en er zijn voorbeelden te over van grote namen die niet of te laat reageerden op nieuwe ontwikkelingen, en die nu helaas geschiedenis zijn.

Free Record Shop is zo’n grote naam in Nederland die de overgang naar het digitale tijdperk, en de snelle verandering van het businessmodel die hiervan het gevolg was, niet heeft overleefd.

Voor de leden van de CFO Association die onlangs bijeenkwamen bij gastheer Unit4, blikte Leen Saarloos, van 2004 tot 2012 CFO van Free Record Shop, terug op de ontwikkelingen die voorafgingen aan de teloorgang van de onderneming. De digitalisering en compressie van muziek- en filmbestanden vormen een voorname oorzaak, maar ook de conservatieve platenmaatschappijen die niet wilden meewerken aan nieuwe business modellen, langlopende verplichtingen die de onderneming minder wendbaar maakten en een directeur-grootaandeelhouder die als ondernemer optimistisch bleef en te laat besefte dat het tempo van verandering omhoog moest. 

Daarnaast speelde het ontbreken van kapitaal en (kennis)partners om een nieuwe richting in te kunnen slaan de onderneming parten. Met enige emotie kijkt Saarloos terug op zijn periode bij Free Record Shop, een onderneming waar hij ruim twintig jaar nauw bij betrokken was, van 1992 tot 2004 als accountant en daarna tot 2012 als CFO. 

Bij zijn aantreden als CFO had hij zijn bedenkingen over de toekomst van de muziekbranche, maar hij nam de uitdaging aan. Er volgden jaren van expansie en later kwam de krimp. Vooral de laatste jaren had Free Record Shop het moeilijk. In 2012 verliet Saarloos de onderneming in de wetenschap dat het bestaan ervan niet lang meer kon duren. 

In de periode dat Saarloos betrokken was bij FRS, maakte hij verschillende digitale ontwikkelingen mee, zoals de cd die eind jaren tachtig de vinylplaat verving en de omzet van Free Record Shop een stevige nieuwe impuls gaf. Dat gold ook voor de voorbespeelde VHS-banden en de dvd’s met films en videogames. De onderneming had echter niet tijdig het goede antwoord op de opkomst van mp3- en streaming-diensten en de bijbehorende piraterij, waardoor het businessmodel erodeerde. 

“Muziek, boeken en films via cd, dvd of Blue-Ray werden digitaal vastgelegd. Begin jaren negentig zijn er compressietechnieken ontwikkeld zoals mp3. Grote digitale bestanden werden kleiner en het was opeens mogelijk deze bestanden via de telefoon en datalijnen te verspreiden. In Nederland kregen internetgebruikers al vrij snel de beschikking over een verbinding voor een vast bedrag per maand, ongeacht hoeveel data ze downloadden. Dat is ideaal als je muziek- of videobestanden wilt verspreiden en dat leidde tot een uitgebreide vorm van piraterij”, aldus Saarloos. 

Digitalisering maakte het ook mogelijk dat er webwinkels kwamen en dat muziek en video met op met behulp van streaming werden verspreid, bijvoorbeeld via Spotify of Netflix. “Consumenten zeggen: Waarom zou ik nog een cd kopen, ik heb liever een Spotify-abonnement, dan heb ik veel meer keus. Hetzelfde geldt voor video: voor een klein bedrag per maand kun je bij Netflix kiezen uit grote bestanden. Er wordt gezegd dat een goede mix van digitaal verkopen en fysiek verkopen nog wel toekomstbestendig is. Als ik om me heen kijk, zie ik geen keten zoals Free Record Shop die het goed doet. Misschien moeten we concluderen dat het businessmodel is overleden”, zegt Saarloos. 

Het is volgens hem niet zo dat de onderneming geen maatregelen nam om het tij te keren. “Toen we merkten dat het minder ging, hebben we actie ondernomen. We hebben ons geografisch beperkt tot de Benelux. Er is een webwinkel opgezet, technisch is dit gelukt, maar commercieel was het geen succes. Wij hadden niet de naam, bol.com was succesvoller. Er is ook gewerkt aan een platform voor digitale distributie. Het platform werkte, maar het businessmodel erachter niet. De marges waren zeer klein en onvoldoende om een omvangrijke infrastructuur op te zetten.” 

Er werden ook acquisities gedaan om vervangende producten toe te voegen, zoals een keten van videogames, Game Mania, en Expo, een keten van cadeauwinkels. Een van de aanwezigen merkt op dat Expo wel een vreemde eend in de bijt is, maar volgens Saarloos zat hier een duidelijke reden achter: “We waren ziek van de piraterij. Bij Free Record Shop konden alle producten die we verkochten via een datalijn verzonden worden. Dat kan bij een cadeau niet. Bovendien is het net als muziek of video een feel goodproduct.” 

Om de kosten terug te brengen werden de formules geïntegreerd. De commerciële aansturing was centraal, de administratie, interne controle, ICT en PZ werden ondergebracht in shared services. “Dat leverde geld op, maar dat compenseerde ons margeverlies niet”, is Saarloos’ commentaar. De bottleneck bij het terugdringen van de kosten waren de vijfjarige huurcontracten van de winkels, waardoor het erg lastig was om onrendabele filialen te sluiten. “Er gebeurde ontzettend veel in die periode en als je niet direct op een nieuwe tendens reageert en bijstuurt, sluit je de winkels te laat. Het is net als bij een mammoettanker, je moet ongelofelijk vroeg bijsturen.”