Business Intelligence in de jeugdzorg: 'Weten wat de echte value drivers zijn'

De jeugdzorg staat aan de vooravond van enorme veranderingen. De volledige financiering van 3,3 miljard euro wordt per 2015 decentraal bij gemeenten ondergebracht. Dit heeft grote gevolgen voor de gemeenten en betrokken instanties. Om deze slag te maken is diepgaand inzicht nodig in de data die er écht toe doet. Business Intelligence expert Menno van Leewen helpt de betrokken partijen hierbij.


Eind jaren 80’ was Menno van Leewen (eigenaar & Business Intelligence-consultant, ADD Groep) actief als Interim Manager bij verschillende venture capital partijen. De opdracht die hij steeds mee kreeg was om in zeer korte tijd, vaak slechts een aantal dagen, een advies uit te brengen over een doorstart of herfinanciering van een bedrijf.

‘Er was toen nog geen Business Intelligence (BI), dus gezien het korte tijdsbestek was het nemen van een goed onderbouwd besluit erg moeilijk’, aldus Van Leewen. ‘Toch was er veel behoefte bij klanten aan een snelle en betrouwbare, naar de bron traceerbare datavoorziening. Ik kwam erachter dat het verkrijgen van de benodigde data via de werknemers eigenlijk geen doen was in zo’n korte tijd. Dus zocht ik naar manieren om het via de achterkant te verkrijgen. Dat is het begin geweest van mijn BI-praktijk.’


Omslag in de jeugdzorg
Met zijn onderneming ADD Groep levert Van Leewen ‘Insight as a Service’. Maar zijn klanten kunnen ook hun hele informatievoorziening laten inrichten door Van Leewen en zijn team. In de jeugdzorg, een sector waarin ADD Groep zeer actief is, is hier veel behoefte aan. ‘Dat heeft te maken met een grote omslag die er aan zit te komen in de jeugdzorg’, legt Van Leewen uit.

‘Het jaarbudget van 3,3 miljard euro wordt in 2015 decentraal belegd bij de 408 Nederlandse gemeenten. Tijdens de transitie wordt er ook een bezuinigingsoperatie doorgevoerd. Er zijn partijen die hier kansen in zien, maar ook partijen die zich zorgen maken over of gemeenten wel klaar zijn om zo’n grote taak te ontvangen. Kunnen zij de kwaliteit handhaven? Jeugdzorg – dat bestaat uit verschillende zorgdiensten, van gezinscoaching tot zware professionele hulp, bijvoorbeeld bij gehandicapte ouders –werd voorheen op lumpsum wijze gefinancierd. Daarom is de huidige managementinrichting nog vrij onvolwassen.'

'De gemeenten moeten nu beleid gaan ontwikkelen over hoe zij jongeren met problemen gaan helpen. Dat is een behoorlijk zware taak die ze erbij krijgen. Zo krijgen zij bijvoorbeeld te maken met multi-problem families. Dat zijn families die met meerdere aspecten van jeugdzorg in aanraking komen. Problemen komen zelden alleen namelijk. Voor gemeenten betekent dit dat ze case management moeten gaan inrichten. Dat is een complexe organisatorische verandering. De vraag die gemeenten nu hebben is of ze dit allemaal zelf gaan coördineren, of grotendeel gaan uitbesteden en meer een inkoopfunctie op zich gaan nemen.’    

De omslag heeft, behalve voor gemeenten, ook grote gevolgen voor de instanties die de jeugdzorg leveren. Van Leewen: ‘Er is laatst een uitvraag gedaan aan gemeenten over wat zij van plan zijn in te gaan kopen per 2015. Hieruit blijkt dat veel gemeenten wel 30 tot 40 procent minder gaan inkopen bij vaste partners. Er komt dus enorme druk op die markt te staan voor zorginstanties. Daar moeten ze zich op voorbereiden. Ze moeten transparantie creëren voor zichzelf en voor hun klanten (de gemeenten). Ook moeten ze de organisatie kantelen. In plaats van een hiërarchische organisatie moeten ze veel meer een netwerkorganisatie worden. Sommige partijen zullen verdwijnen en anderen zullen uit de as herrijzen. Er liggen zowel kansen als bedreigingen voor de zorgverleners.’


Verkrijgen van inzicht
Van Leewen denkt dat er een soort verzekeringsbedrijf opgericht zal worden om de gemeenten te bedienen. ‘Kleine gemeenten hebben slechts periodiek bepaalde nooddiensten – zoals de crisisdienst – nodig voor hun inwoners. Als ze verzekeringspremie afdragen, kunnen ze van zulke dienstverlening gebruik maken en hoeven ze niet uit te leggen dat hun halve budget aan één gezin is opgegaan. Dat is één mogelijk financieringsmodel, maar ik verwacht dat verschillende afrekenmethodes naast elkaar zullen blijven bestaan, ook modellen waar er per kind wordt afgerekend.’

Om de omslag te maken hebben de betrokken partijen inzicht nodig. Van Leewen gebruikt diverse methoden om dit inzicht te verschaffen aan zijn cliënten, van gestandaardiseerde dashboards tot maatwerktrajecten. Een voorbeeld in de eerste categorie is het in de lucht brengen van een gemeentemonitor. Hier kunnen gemeenten inzien hoeveel kinderen jeugdzorg ontvangen in hun gemeente en bij welke instanties. ‘Dit is echt een voorbeeld van enterprise BI’, aldus Van Leewen.

‘De achterkant en alle security zit helemaal dichtgetimmerd. Aan de voorkant bieden we via Office 365 de informatie aan. Deze informatie is dynamisch en moet dat ook zijn. De golfbeweging over de zorgconsumptie gaat op en neer per gemeente, dus statische informatie biedt te weinig voorspellend vermogen over de kosten.’ Bij een instantie in thuisbegeleiding verrichte Van Leewen een maatwerktraject. ‘De betreffende instantie had veel ruwe databronnen tot hun beschikking, en wilde dat omzetten in stuurinformatie. Als je dat in een formeel proces gaat doen kost het maanden. Ik heb daarom PowerPivot voor Excel ingezet. Daarmee heb ik in zeer korte tijd een model gebouwd, met daarin alle kostprijzen per gemeenten. Dit heeft ze de nodige inzichten verschaft om voorbereid 2015 tegemoet te treden. Wat de zorgleners vooral moeten weten is hoe de kostprijs in elkaar zit en hoe ze dat gaan monitoren.’  


Business Intelligence en organisatie
Van Leewen richt zich vooral op het behalen van een betere performance en niet zozeer op de IT. ‘Het gaat vooral om het gebruik van de tooling en wat men ermee doet. De gebruikerskant dus. Ik wil dan ook altijd een directe lijn met de directie van een klant, en niet alleen met de IT-afdeling.’  

Om de organisatorische kant bij één dienstverlener die Van Leewen adviseert aan te vliegen is hij een samenwerking met Microsoft aangegaan. ‘Daarbij is Microsoft niet alleen leverancier van diverse softwareapplicaties, maar ook organisatieadviseur. De zorgdienstverlener kan veel leren van Microsoft. Hoe hebben ze een wincultuur gecreëerd en weten ze die vast te houden? Hoe brengen ze trots in de organisatie? Dat soort aspecten nemen we bewust mee in de projectorganisatie die we samen met Microsoft hebben opgezet.’

Door de steeds krachtiger wordende BI-tools, zoals PowerPivot voor Excel, ontstaat er steeds meer de mogelijkheid tot self service BI. Ook bij de instanties waar Van Leewen werkt vindt dit plaats. Hoe kijkt de BI-specialist daar tegenaan?

‘Aan de ene kant is het mooi dat het werken met dergelijke tools steeds makkelijker wordt. Aan de andere kant brengt het een gevaar met zich mee. Als je een krachtige tool aan klungels geeft, wordt het probleem alleen maar groter. Ik kom veel gebruikers tegen die de plank echt mis slaan. Beslissingen worden dan genomen op basis van de verkeerde onderbouwingen. Als consultant heb ik veel gevallen van spreadsheet bankruptcy meegemaakt. Fondsen die zware schade hebben opgelopen omdat ze met foutieve modellen hebben gewerkt. Daarom is de governance rond personal BI heel belangrijk. Hoe waardeer je de uitkomsten? Wat is de herkomst van de data? Wat is het niveau van de mensen die ermee mogen werken? Uiteindelijk draait het allemaal om kennis van de markt. Wat zijn de echte value drivers van de organisatie? Big Data gaat je het antwoord daar niet op geven. Je moet mensen leren hoe ze met zulke zaken omgaan. Als je het model hebt staan, kun je de visualisatie aan anderen overlaten, maar het bouwen van de modellen moet je aan de echte experts overlaten.’


Conclusie
‘Wat ik iedere betrokken partij aanraad is het volgende’, besluit Van Leewen. ‘Deze omslag staat te gebeuren. Neem dat als gegeven. Leg je er bij neer en ga ermee aan de slag. Het gaat om kinderen, dus het heeft een prachtig hoger doel. Zet al je kennis van de sector in om hier een succes van te maken.’

Welke wijze lessen kan hij gemeenten en betrokken instanties nog meegeven? Van Leewen: ‘Stel vast in welk ontwikkelstadium je zit en wanneer je waar wilt staan. Doelen mogen best bewegen, maar het moet ook weer niet te wiebelig worden. Zoek naar een harmonie tussen traag en snel. Traag staat voor kwaliteit en snelheid staat voor verandering. Je hebt beide nodig om een dergelijke omslag te realiseren. Verder moet je een Business Intelligence traject heel bewust aanpakken. Vergelijk het met een professioneel timmerman die een klus moet klaren. Hoe gaat hij het aanpakken en welke gereedschappen gaat hij inzetten om voor de klant het product van zijn dromen te maken? Daar dient hij van te voren heel goed over na te denken. Bij een Business Intelligence project is dat niet anders.’  

Menno van Leewen RA (1963) studeerde accountancy en begon zijn carrière bij accountantskantoor Dijker en Doornbos. In 1986 werd hij consultant bij Peat Marwick dat in 1987 overging in KPMG Management Consultants. Hij hield zich vooral bezig met onderwerpen als herfinancieringen, financieel management en business development. In 1991 begon hij als Interim Manager met zijn eigen adviesbureau ADD Groep. Hij heeft zich sindsdien steeds verder ontwikkeld tot Business Intelligence deskundige. Momenteel is hij vooral actief in de sector jeugdzorg als adviseur van een groot aantal organisaties op BI-gebied.