De laatste halfjaarcijfers van Wolters Kluwer konden beleggers niet echt bekoren. Hoewel de koers in vier jaar tijd gestaag meer dan verdubbelde, is het vertrouwen van de buitenwacht nog broos. Binnen het informatieconcern zelf weet men wel beter. De komende jaren gaat er veel gebeuren.

“Ruim drie jaar geleden zei iedereen dat Wolters Kluwer alle toekomstplannen eerst maar eens waar moest maken. Er heerste een stemming van afwachten. Wolters Kluwer is in de laatste drie jaar echter getransformeerd in een force waar iedereen in de uitgeverijsector rekening mee houdt.

Het is een informatieconcern dat in de afgelopen tijd heeft bewezen heel goed snel, agressief, strategisch, creatief en financieel slim te kunnen handelen. Ik denk dat wij deze reputatie ook de komende jaren meer dan waar gaan maken.” Aan het woord is Boudewijn Beerkens, CFO van Wolters Kluwer.

Beerkens is tevreden met de reorganisaties die de afgelopen jaren hebben plaatsgehad en met het nieuwe denken binnen het informatieconcern. Want dat er binnen het bedrijf op een andere manier wordt gedacht, staat voor Beerkens als een paal boven water. Een van de doelen die het bedrijf zich in het strategisch plan van 2003 had gesteld, was organisch te groeien van -2 procent in 2003 naar 3 procent in 2006.

En dat is gelukt. Maar er waren meer mijlpalen in 2006. Het gehele strategische driejarenplan ter versterking en transformatie van Wolters Kluwer werd succesvol afgerond. De uitgeverij had in 2003 een burning platform nodig om alle drastische veranderingen door te voeren, maar na drie jaar kijkt CFO Beerkens met voldoening terug en met vertrouwen naar de toekomst.

Een belangrijke verandering voor Beerkens zelf is de geslaagde omschakeling van papieren producten naar elektronische producten. Beerkens: “Zo’n omschakeling klinkt heel gemakkelijk, maar betekent dat je al die professionals die met je informatie werken, bereid moet vinden om zelf ook digitaal te gaan.

Ik heb het over met name beroepsgroepen zoals accountants, fiscalisten en advocaten die onze informatie gebruiken. Nu komt 48 procent van de omzet uit elektronische producten, in drie jaar tijd is dat een goede prestatie.” Een ander voorbeeld is de verkoop van de educatieve divisie.
Beerkens: “Dat was voornamelijk een strategische beslissing. In 2006 hebben we een nieuw strategisch plan gelanceerd. Terwijl het vorige strategisch plan uit 2003 was gericht op herstructurering, is het plan uit 2006 op geheel andere uitgangspunten gestoeld.

De elementen van het plan om winstgevende groei te versnellen zijn: marktpositieversterking, uitbreiding van de activiteiten op aanverwante gebieden en markten door middel van investering of acquisitie, en internationalisatie door het benutten van mondiale schaal en reikwijdte en operationele uitmuntendheid.

De educatieve divisie paste niet in deze doelstellingen. Educatie is een zeer nationaal georiënteerde business. Het Europese onderwijsstelsel is volledig anders dan de Amerikaanse, en alleen in Europa is het al moeilijk om educatie op één lijn te krijgen.

Dus dat betekent geen schaalvoordelen. Aan de andere kant gaat deze business op termijn ook de elektronische snelweg op. Dat betekende voor ons grote investeringen per land of taalgebied. Je moet dan knopen doorhakken en dat hebben we gedaan.

Het is trouwens interessant als je na de beslissing ondersteund wordt door concurrenten, die ook aangeven hun educatieve activiteiten in de verkoop te gooien. Dat wij als eersten met de verkoop van onze educatieve divisie kwamen, onderstreept ook dat wij er bovenop zitten.” Net even iets sneller dan de concurrentie, net iets agressiever, net ietsje eerder het doel bereikt. Daar gaat het om volgens Beerkens.


HUZARENSTUKJE
Wolters Kluwer gaat dit jaar verder met vier divisies. Na de verkoop van de divisie Education kan alle aandacht nu naar Health, Corporate & Financial Services (CFS), Tax Accounting & Legal (TAL) en Legal, Tax & Regulatory Europe. Wolters Kluwer ziet voor alle vier de divisies nog grote kansen.

Beerkens: “Alle divisies hebben het over 2006 goed gedaan. We zijn echt een succesvol herstructureringsverhaal en we realiseerden in 2006 een organische groei van 3 procent. Dat cijfer kan de komende jaren omhoog. Dan zijn er misschien mensen die denken, die groei valt wel mee, maar als zij de business goed kenden, zouden ze weten dat het een huzarenstukje is.

Het feit dat we in staat zijn onze klanten aan ons te binden en het feit dat we enorm innovatieve producten hebben gebracht, is een heel belangrijke prestatie geweest. De belangrijkste groei zullen we in de toekomst gaan boeken in Health, CFS en Global Tax.

Deze drie activiteiten hebben binnen Wolters Kluwer de grootste prioriteit. In Health en in CFS zien we veel groeipotentieel; we zijn de grootste tax-uitgever ter wereld en vinden dat we daar internationaal onze marktpositie verder kunnen versterken.”

Volgens de cijfers over 2006 blijft Legal, Tax & Regulatory Europe achter bij de groei die te zien is bij Health, CFS en TAL. De vraag is dan ook of daar de volgende jaren extra aandacht aan besteed gaat worden.

Beerkens: “De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de herstructurering die we in het concern hebben doorgevoerd, altijd wat meer tijd vergt in Europa dan in Amerika. Het is een andere dynamiek, maar dat verklaart mede waarom de groeicijfers in Amerika goed waren en we in Europa een wat langzamere start hebben gezien. Maar in het vierde kwartaal van 2006 zag je ook Europa al verder aantrekken.”

Ook al waren analisten na de tweedekwartaalcijfers over 2007 licht ontevreden over de autonome omzetgroei van 2 procent en moest CEO McKinstry weer uitleggen dat de grote omzet bij Health altijd in het tweede halfjaar wordt geboekt, het blijft knap wat er de afgelopen jaren gepresteerd is bij Wolters Kluwer.

Daar verandert een 2 procent autonome groei, terwijl analisten op 3,3 procent rekenden, niets aan. Over het eerste kwartaal haalde Wolters Kluwer overigens nog 4 procent autonome groei, dus dat maakt gemiddeld een mooie 3 procent. En het uitgeefconcern verwacht een sterk laatste halfjaar, want het houdt vast aan de prognose van 4 procent autonome groei over geheel 2007 en 4 à 5 procent in de jaren daarna.


DEALS
Dat uitbreiding naar aanverwante gebieden niet alleen mogelijk is door groei, blijkt uit een van de laatste deals die Wolters Kluwer sloot. In Rusland werden de activiteiten samengevoegd met MCFR, een uitgever in Moskou met een verwachte omzet van ongeveer 50 miljoen euro.

Wolters Kluwer krijgt een belang van 55 procent in deze joint venture en een optie om dit uit te breiden tot 100 procent. Op een Russische markt is zo’n constructie slim, want niemand kent die markt beter dan een uitgeverij in het land, de regio of de stad zelf.

De deal is klein, maar onderstreept wel de slimheid van handelen van Wolters Kluwer. De buitenwacht kan overigens verwachten dat Wolters Kluwer op de acquisitiemarkt de komende tijd net zo actief zal blijven als de afgelopen jaren. Veel van de potentiële overnamekandidaten worden uit de verschillende divisies zelf aangedragen, maar sommige ook door externe beleggingsbanken waar Wolters Kluwer nauwe banden mee heeft.

Buitenlandse Wolters Kluwer- dochters zien de kansen en dragen die aan bij het bestuur. Beerkens: “Op het moment dat de voorstellen naar de raad van bestuur komen, zal iedereen er vanuit zijn eigen professionele invalshoek iets over zeggen.

De CFO draagt in belangrijke mate de zorg voor de volgende vragen: is de prijs redelijk, is de transactiestructuur waaronder we deze overname doen optimaal, is de zaak financierbaar, heeft hij de juiste positieprijs, is er een structuur die de overname voor Wolters Kluwer nog aantrekkelijker maakt?

Het zijn allemaal vragen waarmee ik mij bezighoud. Bij een kostbare overname bijvoorbeeld zijn er hoge toekomstverwachtingen ten aanzien van de financiële resultaten van het bedrijf dat je wilt kopen. In die situaties werken we vaak met uitgestelde betalingen, met de zogeheten ‘earn outs’.

Deze ‘earn outs’ worden door het overgenomen management of de verkopende partij pas geïnd op het moment dat het overgenomen bedrijf ook presteert zoals voorgespiegeld. Dat we kunnen overnemen op een verantwoordelijke en winstgevende manier hebben we de afgelopen drie jaar laten zien. Al de overgenomen bedrijven dragen meteen bij aan de winst en dekken binnen twee of drie jaar hun eigen kapitaalkosten.”

Maar goed, slim overnemen is één, even belangrijk is de executie rond de integratie van de overnames. Kopen is leuk, maar houden is veel moeilijker. Beerkens: “Inderdaad, soms zeggen ze ook wel: bezit is het einde van het vermaak. Bij ons is dat niet zo: er zijn duidelijke richtlijnen rond de uitvoering van integratie binnen Wolters Kluwer.

Zodra er is overgenomen, komt er een financieel team van het hoofdkantoor. Dit team rapporteert samen met het lokale team over de voortgang van de integratie met onze bestaande bedrijven. Deze rapportages worden gedurende de integratie afhankelijk van de grootte van de deal éénmaal per maand dan wel éénmaal per kwartaal helemaal geactualiseerd.”

Beerkens vervolgt: “Aan de ene kant wil je als bestuur de vinger aan de pols hebben, maar aan de andere kant wil je ook de lokale teams verantwoordelijk houden. We vinden het heel belangrijk dat het divisiemanagement met het lokale landenmanagement staat voor wat zij gekocht hebben.

De accountability moet binnen het lokale team en binnen het divisieteam liggen. Wij zijn er om te ondersteunen, om te helpen bij problemen en de integratie te bevorderen waar dat kan.”


ACHTBAAN
Beerkens weet waar hij over praat. Ooit was hij werkzaam bij een grote retailer in Brazilië. Op zakelijk vlak is hij daar gepokt en gemazeld. Beerkens: “Het allermooiste uit de jaren in Brazilië zat hem in het feit dat ik in een hoog inflatoire omgeving werkte.

Het was een economische achtbaan. In een omgeving die constant in beweging is, met name rondom volatiliteit van wisselkoersen en renteniveaus, worden al je financiële kwaliteiten en strategische inzichten aangesproken. Alle financiële en strategische veronderstellingen die je maakte ten aanzien van je bedrijf, moesten vaak na twee weken weer voor een belangrijk deel worden herzien.

Dat heeft mij heel snel leren besluiten. Dat heeft mij in mijn leven altijd enorm geholpen. Maar dat niet alleen. Ik kom uit een ondernemende achtergrond en daardoor heb ik altijd de aardigheid van het financiële vak gecombineerd met mijn eigen ondernemersgevoel.

Of het nu het openen van een nieuwe zaak in Brazilië betrof of het begeleiden van bedrijven bij fusies en overnames als partner bij PricewaterhouseCoopers, je moet er altijd financiële parameters c.q. randvoorwaarden bij stellen.

De financiële en ondernemende kwaliteiten blijven continu van pas komen en worden ook aangesproken. Als CFO bij Wolters Kluwer doe ik ook niet anders, of het nu gaat om herstructureringen of om overnames en fusies. Dit sluit ook goed aan bij onze draai van een financiële focus naar een operationele focus.”

Zoals gezegd zijn de herstructureringen afgerond en is de Wolters Kluwer-CFO begonnen aan een periode met nieuwe uitdagingen. Naast het versnellen van winstgevende groei geeft het informatieconcern specifiek aan ook te gaan kijken naar goede aanverwante activiteiten.

De rol van Beerkens is hierin groot. De strategische rol van Beerkens binnen het bestuur van Wolters Kluwer heeft met name toegevoegde waarde als het gaat om kapitaalallocatie, kapitaalefficiency en portfoliodiscussies.

De inbreng van de CFO is wat de portfolio betreft belangrijk, omdat hij in de gaten houdt hoe de business loopt. Beerkens geeft de raad van bestuur inzicht in de consequenties die het huidige verloop van de business in de toekomst kan hebben. Zijn inbreng in de verkoop van de educatieve divisie was aanzienlijk en in de toekomst zal hij een belangrijke rol spelen bij de zoektocht naar goede aanverwante activiteiten.

Hij bepaalt tenslotte de financiële parameters voor de acquisities, bewaakt het overnameproces en levert een strategische bijdrage aan de beslissing of een overname zinvol is of niet. Beerkens: “Ik denk dat de bijdrage aan de portfoliodiscussies een van de belangrijkste toegevoegde waarden is van een CFO.

Ik als CFO kan veel financieel inzicht verschaffen. Wij werken binnen Wolters Kluwer onder andere met zogenaamde ‘forward looking matrixes’. Dat zijn indicatoren om beter de toekomst in te schatten. Op basis daarvan kun je bijvoorbeeld discussies voeren of je wel in de juiste business zit, of het een acceptabele return is die je als bedrijf wilt maken en beslissen of je in deze business wilt blijven.

We geloven in een gecentraliseerde aanpak en besluitvorming, maar dan wel met voldoende vrijheid om lokaal te kunnen sturen en te kunnen managen. Er is de laatste drieënhalf jaar een enorme frisse wind door informatieconcern Wolters Kluwer gegaan. De lijst met hervormingen binnen de financiële discipline is ellenlang.

Er zijn drie hervormingen die erboven uitsteken. Allereerst het sterk professionaliseren van de discipline, wat zich uit in snellere rapportages en verkorte lijnen, meer business-kritieke informatie in de rapportages, waaronder de prominentere rol van riskmanagement in het denken van de organisatie, en ten derde het constante upgraden van de financiële staf, hetgeen de financiële professional meer een businesspartner maakt en de besluitvorming beïnvloedt.”

Beerkens is ervan overtuigd dat dit goed gelukt is de afgelopen drie jaar. “De combinatie van deze drie elementen heeft ervoor gezorgd dat de rapportagelijnen feilloos en snel werken. We hebben de tijd van rapportage terug kunnen brengen van zeg twee weken na sluiting van een maand naar drie tot vijf dagen.

Wat betreft de harmonisatie van de systemen is in Europa een groot deel van onze landen overgegaan op SAP. Upgrading van HFM op het hoofdkantoor heeft ervoor gezorgd dat we op corporate niveau ook veel sneller kunnen consolideren. Ik ben erg trots op dit soort efficiencyslagen die wij als Wolters Kluwer hebben gerealiseerd.”

Naam Boudewijn Beerkens
Geboortejaar 1963
Burgerlijke staat ongehuwd
Bedrijf Wolters Kluwer
Omzet 3,4 miljard euro (herzien na verkoop educatieve divisie)
Aantal medewerkers 18.450 wereldwijd (herzien na verkoop educatieve divisie)
In dienst 2002
Belangrijkste leermeester vader
Commissariaten Goedland nv

Nevenfuncties lid dagelijks bestuur van Amsterdam Partners, zitting in adviescommissie van Bencis Capital Partners, lid College van Regenten van het Roomsch Catholijk Oude Armen Kantoor en een van de Founding Friends van United World Colleges in Nederland
Werkweek 60 tot 70 uur
Auto Audi A8
Muziek Matthaüs Passion
Literatuur Paulo Coelho (o.a. De alchemist)
Hobby’s tennis, paardrijden, zeilen, lezen, muziek
Vakantie Scandinavië, Bermuda
Internet www.iens.nl (Independent Index, restaurantgids)