Boudewijn Beerkens, CFO Wolters Kluwer: "Enorme transformatie van print naar elektronisch"

Wolters Kluwer heeft de afgelopen tien jaar een complete transformatie doorgemaakt. De uitgever van vakliteratuur in print verzette de bakens naar elektronisch uitgeven. "In mijn tien jaar als CFO hebben we voor 2,7 miljard euro aan acquisities gedaan en bijna 1 miljard euro gedesinvesteerd", aldus Boudewijn Beerkens, CFO van Wolters Kluwer.

"Daarnaast hebben we 2,2 miljard euro aan share buy backs en dividend uitgekeerd aan aandeelhouders. Dat geeft aan wat voor enorme krachten er gaande zijn geweest om de transformatie te bewerkstellingen en mee te kunnen met de bewegingen van vandaag", aldus Beerkens.

Wolters Kluwer zette de afgelopen jaren een enorm veranderingsprogramma in naar elektronisch uitgeven. De specialistische kennis voor juristen, artsen, fiscalisten, accountants en financials is nu elektronisch op ieder moment, waar ook ter wereld en met ieder mobiel apparaat toegankelijk.

Met behulp van speciale software en diensten kan dit bovendien sneller, effectiever en nauwkeuriger gebeuren dan voorheen. Wolters Kluwer noemt zich dan ook niet langer uitgever, maar informatiedienstenleverancier. Volgens Boudewijn Beerkens, CFO van Wolters Kluwer, is het achterstallig onderhoud in de afgelopen jaren weggewerkt en is de onderneming klaar voor groei.

Beerkens, bijna tien jaar CFO bij Wolters Kluwer, stond samen met Nancy McKinstry, die in dezelfde periode aantrad als CEO, aan de basis van deze transformatie. Toen hij begon als CFO was 45 procent van de inkomsten afkomstig uit elektronische producten en diensten, nu is dat 72 procent. Een interessante ommezwaai, vindt Beerkens, die uitlegt wat hiervoor nodig was en waar Wolters Kluwer nu staat en heen wil.


Wat voor eisen worden er vandaag gesteld?
“Vroeger had je een passieve manier van kennis tot je nemen, je las een boek en je moest daar als professional wat mee doen. Toen kwam internet en wilde iedereen alle informatie in een database hebben, zodat men kon zoeken en categoriseren. Dat is voorbij, onze afnemers willen nu snel een antwoord hebben op een specifieke vraag. Zoeken duurt te lang, ze willen accuratesse, snelheid en efficiëntie.”

“Wij kunnen met onze kennis het antwoord geven. Zo langzamerhand komen we in de vierde fase en gaan we naar een knowledge-managementachtige omgeving, waarin integratie plaatsvindt van onze kennis met de kennis van de eindgebruiker. Je schuift steeds verder op en stelt steeds specifieker kennis ter beschikking van de eindgebruiker om hem efficiënter en accurater te laten werken.”

Wat betekent dit voor de organisatie?
“Toen ik in 2002 begon, bestond 15 procent van de medewerkers uit software- en IT-mensen en 85 procent zat aan de contentkant, nu is dat fifty- fifty. De cultuur van een software developer is een heel andere dan de cultuur die je hebt rond redacteuren, editors of auteurs. Die verandering veroorzaakt een cultuurclash. Dat is lastig geweest, maar we moesten er doorheen om de transformatie van het bedrijf te kunnen doorzetten. Je moet een visie en strategie hebben, maar zonder de goede mensen om die uit te voeren lukt het niet.”

Hoe moeilijk is het om de bestaande zekerheden los te laten voor nieuwe ontwikkelingen, hoe voer je dat door?
“In tien jaar hebben we drie strategische plannen gehad. In het eerste plan hebben we alle lokale ontwikkelingen geregionaliseerd. Dat was belangrijk in de evolutie van print naar elektronisch uitgeven. De content is bepalend en de wetgeving in Nederland is anders dan in Amerika. Zolang dat nog belangrijk was, had je ook lokale organisaties. Met de intrede van de technologie werd het belangrijk om de technologische investeringen met elkaar te delen, en dat kon alleen door regionaal samen de ontwikkelingen op te zetten. Drie jaar geleden is de stap gezet om dat niet regionaal, maar mondiaal te doen. Je hebt nu vier divisies: Legal & Regulatory, Tax & Accounting, Health en Finance & Compliance, die dwars door alle geografieën heen gaan. Hierdoor creëer je nog meer operationele slagkracht en deel je de technologische investeringen wereldwijd.”

Wat wordt lokaal en wat wordt centraal bepaald?
“Content is meestal lokaal, dat verandert niet. Wat wel verandert, is dat we de platforms die we bouwen wereldwijd willen laten opereren. Ook de softwareapplicaties, die de informatie naar de klant moeten brengen, ga je met elkaar delen, er komt meer standaardisering. De technologische ontwikkelingen en de wensen van de klanten gaan zo snel: om dat bij te houden en financierbaar te houden moet je wel delen. We nemen meer van de besluitvorming op lokaal niveau weg en leggen die neer bij een shared service organisatie, die centraal technologische ontwikkelingen aanstuurt en per land afstemt hoe de implementatie het beste kan worden uitgevoerd voor de klant.”
__________________________________________________________________________________

Deze masterclass is onmisbaar voor financials die willen groeien van financieel vakman naar strategisch partner. Na afloop draagt u actief bij aan strategierealisatie, doet u betere M&A deals, heeft u meer grip op compliance & governance, bent u in control met risicomanagement en voorkomt u ERP drama's. Deze masterclass wordt verzorgd door 's lands beste docenten en aansprekende CFO's. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

“Bij het bouwen van een platform praat je over investeringen van tientallen miljoenen euro’s, dat moet je delen. De grootste en duurste innovatie zit aan de technologiekant: hoe kan ik mijn klant op ieder moment op iedere wijze de content aandragen die hij nodig heeft? We ontsluiten de content zo dat het niet uitmaakt welk apparaat hij gebruikt of welk operating systeem. Op deze manier komen we ook heel dicht bij de klant en kunnen we zijn gedrag en preferentie om primaire content te ontvangen volgen.”

Als je kijkt naar de groeicijfers, lijkt het alsof Wolters Kluwer de afgelopen jaren pas op de plaats heeft gemaakt.
“Dat is niet helemaal terecht. Als je kijkt naar de omzet, lijkt het dat die marginaal toeneemt, maar dat komt mede doordat we in euro’s rapporteren en het merendeel van de omzet halen in dollars. In het grootste deel van mijn tien jaar bij de onderneming stond de dollar tussen de 1,20 en 1,30. Dat betekent dat wij in dollars groeien, maar in euro’s een stabiele omzet hebben laten zien: 20 tot 30 procent van de waarde is verdampt.”

“Nog belangrijker is dat je in de transformatie dat wat je aan de elektronische kant wint, met online en software en services, aan de printkant verliest. In 2011 hadden we 8 procent groei aan de elektronische kant, maar 5 tot 7 procent daling in onze printproducten en boeken. Aan ene kant zijn we blij, want dat bewijst dat de investeringen in elektronische groei zich afbetalen. Aan de andere kant is het lastig om weerwoord te geven aan de investeerder die zegt: ‘Je groeit organisch maar 1 tot 1,5 procent, dat is te weinig.’ Dat klopt, maar naarmate het belang van elektronische omzet groter wordt en dat van print kleiner, zal de groei in de toekomst toenemen.”

“Dan is er ook nog de economische crisis die effect heeft op het resultaat. Europa doet het minder goed dan Amerika. Zonder Europa waren wij vorige jaar – organisch – 3 tot 4 procent gegroeid. De onderliggende groei is er wel. Als we een groot deel van print hebben opgegeten, gaan we de vruchten plukken. We hadden in 2004 een ROIC van 6,5 procent, dat is nu 9 procent. In 2004 hadden we een marge van 15,5 procent, dat is nu 21,5. We hadden een EPS onder de euro, die is nu 1,50. Er zijn enorme verbeteringsslagen gemaakt, de transformatie in de portfolio heeft geleid tot een hogere winstgevendheid en meer toegevoegde waarde. Alleen, het uit zich nu nog niet.”


####


Een lastig verhaal om uit te leggen?
“We hebben heel trouwe aandeelhouders en die begrijpen wat het betekent om deze stap te zetten. Dat wil niet zeggen dat ze af en toe niet ongeduldig zijn. Het is wel frustrerend om te zien dat onder de huidige omstandigheden de beurskoers daalt, terwijl de kwaliteit van de omzet en de winst is toegenomen. We hebben een betere marge en het aandeel digitaal is gestegen, maar de koersontwikkeling is niet evenredig. Het is overigens wel een probleem van de hele kapitaalmarkt, maar het is niet goed dat de link tussen performance en marktkapitalisatie moeilijk te leggen is.”

Heeft dat consequenties voor Wolters Kluwer?
“We hebben daar niet direct last van, we hebben een goede financiering en een cashflow van 450 miljoen euro per jaar. In principe kunnen we alles financieren uit lopende kasstromen of onze leencapaciteit verhogen, we hebben een head room van 1 miljard. We hebben dus genoeg financiële flexibiliteit.”

Waar zitten voor Wolters Kluwer groeimarkten?
“De afgelopen jaren heeft er een herbalancering van de wereldeconomieën plaatsgevonden die ertoe heeft geleid dat we veel meer investeren in snelgroeiende markten als China, India en Brazilië. Kijken we naar de divisies, dan is in Health onze Clinical Solutions Unit een groeier, en in Tax hebben we vorig jaar twee bedrijven overgenomen die SaaS- en cloud computing-oplossingen aanbieden. In Legal & Regulatory zit de groei vooral in corporate legal services. We zijn de grootste in compliance voor grote financiële instituten wereldwijd, een markt die sterk groeit.”

“Vorig jaar waren er alleen al in de financiële sector 40.000 wijzigingen in regelgeving. Onze specialisten onderhandelen met regelgevers en toezichthouders over interpretatie van de complianceregels. Daarmee ondersteunen wij onze klanten door ze duidelijkheid te bieden over de interpretatie en toepassing van de regelgeving. We nemen in dat opzicht de rol van interne complianceafdelingen binnen banken over tegen een lagere kostprijs en bieden een alternatief voor het feit dat individuele banken het anders zelf moeten doen.”

Waarop baseert u de groeistrategie?
“Onze strategie speelt in op toekomstige trends die in ons voordeel zullen werken, zoals de demografische ontwikkelingen. Daar zie je dat de babyboomers senioren worden en andere zorgbehoeften krijgen. Het aantal artsen neemt wel toe, maar kan de vraag niet bijhouden. Je kunt nog meer artsen opleiden, maar daar is geen geld voor. Je moet het vinden in effectiviteit en efficiency. Wij kunnen daarbij helpen met onze kennisproducten.”
__________________________________________________________________________________
Deze masterclass is onmisbaar voor financials die willen groeien van financieel vakman naar strategisch partner. Na afloop draagt u actief bij aan strategierealisatie, doet u betere M&A deals, heeft u meer grip op compliance & governance, bent u in control met risicomanagement en voorkomt u ERP drama's. Deze masterclass wordt verzorgd door 's lands beste docenten en aansprekende CFO's. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

“In Amerika gaat 75 procent van de accountants tussen nu en 2020 met pensioen, zij kijken nu hoe het sneller, beter en efficiënter kan. Partners gaan met pensioen en jongeren willen minder of anders werken. Wij hebben een antwoord op de toenemende vraag naar flexibiliteit, werken wanneer, hoe en waar je wilt. Compliance zal alleen maar toenemen en China heeft nu ongeveer 175.000 advocaten, maar in 2030 zullen dat er 2 miljoen zijn. De huidige uitgaven in China aan rechtszaken zijn gelijk aan de omvang van de uitgaven aan rechtszaken in de Benelux, in 2030 is dat de omvang van Europa!”

Hoe ziet de overnamestrategie eruit?
“We doen tussen 20 en 50 overnames per jaar. Het meest kopen we technologieën die we kunnen linken aan bestaande diensten of softwareoplossingen die we hebben. De overnames moeten binnen 3 tot 5 jaar waarde creëren, binnen die periode moet de gemiddelde gewogen vermogenskostenvoet op 8 procent staan. We hebben een redelijk succesvol trackrecord. De meeste acquisities zijn bolt-on en gemakkelijk te integreren. We blijven vijf jaar monitoren of ze aan de verwachtingen voldoen. Verder moeten acquisities vanaf het eerste jaar bijdragen aan de winst per aandeel, en daarnaast gelden operationele en strategische criteria. Binnen drie maanden worden de resultaten meegenomen in de rapportage van divisies. De internal control environment moet binnen twaalf maanden zijn geïntegreerd.”

Wat betekende de transformatie voor uw rol als CFO?
“Van de afgelopen tien jaar heeft het merendeel zich in een crisiseconomie afgespeeld, van 2008 tot nu, en ook 2002-2003 waren moeilijke jaren. Daarnaast kreeg Wolters Kluwer nog te maken met de technologische disruptie van het businessmodel en de mondiale herbalancering van economische macht. Dat betekent dat je de crisis moet blijven beheersen. Je moet heel goed kijken naar financieringsopties, waarbij het belangrijker is financiering en liquiditeit te hebben dan een goedkope rente. Het is belangrijk om je valuta goed in te dekken.”

“De transformatie heeft er ook toe geleid dat de internationalisatie van mijn rol enorm is toegenomen. Ik zit heel dicht op de divisie-CFO’s en ook de lokale CFO’s. Je hebt altijd vaktechnische medewerkers in je organisatie zitten, maar de operationele betrokkenheid van die mensen is heel anders geworden. Het gaat nu om de interpretatie van wat vaktechniek voor het bedrijf betekent, voorspelbaar maken van reporting en accounting en deze voorspelbaarheid gebruiken in je besluitvorming van dag tot dag. Als CFO ben je meer operationeel bezig, je moet zorgen voor goede mensen. Als persoon moet je een bruggenbouwer zijn en over culturen heen kunnen praten, je moet een strategische operationele blik hebben op het vakgebied en de vertaalslag maken tussen finance en wat operationeel en strategisch van belang is. Nog belangrijker dan vaktechnische vaardigheden zijn goede communicatievaardigheden. Je moet de verbinding leggen tussen de strategie en wat er van de betrokkenen wordt verwacht.”

Hoe belangrijk is talentmanagement?
“Het is heel belangrijk dat je de goede talenten aanneemt. Iedere persoon die ik aanneem, die goed is, scheelt mij tien minuten werk per dag. Medewerkers vinden die in het globale beeld mee kunnen is echt lastig. Onze financiële staf wordt dan ook steeds internationaler.”

Hoe gaat u om met onzekerheid en voorspellingen?
“We zijn meer en meer voorspelbaar geworden, bijna 75 procent van de omzet is nu abonnementgedreven. Ik weet op 1 januari wat er gaat gebeuren, een groot deel van de abonnementen is in de maanden november en december verlengd. Een ander deel is transactiegedreven en dat gaat op en neer met de markt. Hier passen we meerdere scenarioanalyses op toe. We hebben het voordeel dat we een redelijk voorspelbare business hebben. We hebben ook professionele afnemers, dat geeft een bepaalde stabiliteit.”

“Het nadeel is dat de kostenbasis vrij vast is door de enorme technologische investeringen. Bij relatief kleine schommelingen in je resultaat moet je redelijk snel aan de bak om dat margetechnisch te compenseren en de bottom line op peil te houden. Daarnaast heb je macro-economische ontwikkelingen. Iedere regio heeft een eigen dynamiek: er zal altijd een regio zijn die het beter doet dan een andere. Je wordt minder gevoelig voor macro-economische ontwikkelingen door globaler te opereren, waardoor er een hedge ontstaat. We mikken op ‘must have’ producten in plaats van ‘nice to have’.”

“Verder leidt de digitalisering en de bouw van zo veel mogelijk elektronische producten voor ons tot twee belangrijke ontwikkelingen: de rentention rate neemt enorm toe, als een cliënt eenmaal een digitale workflow gebruikt, gaat hij niet snel switchen. Daarnaast is er de upsell: als je eenmaal digitaal in het kantoor bent ingebed, kun je heel veel nieuwe additionele producten aanbieden, bijvoorbeeld een informatiealertsysteem, een calculator etc. Zo kan de klant efficiënter werken, en in de toekomst gebeurt dat allemaal in de cloud. Uiteindelijk willen we zo diep in de dagelijkse werkzaamheden van de klant zitten, dat hij zo tevreden is dat hij niet meer weggaat.”