Bloggers FM.nl over bereiken excellentie: 'Combinatie van passie, aanleg, en bloedende vingers'

In de complexe en snel veranderende wereld waarin we ons bevinden is goed niet langer goed genoeg. Organisaties die zich willen onderscheiden, zullen zich moeten focussen op activiteiten waarin zij kunnen excelleren. Het probleem is echter, zo lijkt het, dat Nederlandse organisaties hun vermogen om uitmuntende prestaties te leveren zijn kwijtgeraakt. Hoe krijgen we die dijkenbouwermentaliteit weer terug? Hoe kunnen Nederlandse organisaties weer écht floreren in de nieuwe wereld? Een discussie met het blogteam van FM.nl.


‘Excellence is the result of caring more than others think is wise, risking more than others think is safe, dreaming more than others think is practical, and expecting more than others think is possible.’

Het FM-blogteam, dat in 2013 de vier jaarthema’s (Kapitaal & Vermogen, Finance & IT, Strategie & Samenwerking en High Performance Finance) vertaalde naar vele inspirerende visies en praktijkverhalen, is bijeengekomen op het hoofdkantoor van Alex van Groningen te Amstelveen. Het doel; een diepgravende discussie voeren over een bijzonder thema dat organisaties al decennialang – zo niet eeuwenlang – bezig houdt: excellentie.


De kracht van passie . . . Hoe zit het met Goldman Sachs? . . . Steve Jobs als ultieme voorbeeld
De discussie begint met het definiëren van het begrip ‘excellentie’. Wat is het? En welke bedrijven of personen voldoen hier aan? Dit blijkt nog niet zo’n makkelijke vraag. Steve Jobs wordt in algemene zin wel beschouwd als uitmuntend leider die zijn bedrijf Apple naar excellentie wist te brengen. Dit deed hij omdat hij zo’n sterke passie had voor zijn vak; het bedenken en maken van producten die complete industrieën op hun kop zette. ‘Er is een causaal verband tussen passie en excellentie’, stelt Andre Salomons. ‘Maar je hebt ook aanleg nodig en een sterke focus op de dingen waar je goed in bent.’

Toch kunnen ook bedrijven zonder passie als drijfveer uitstekend presteren, beweert Martijn Rademakers. ‘Neem een bedrijf als Goldman Sachs. Deze zakenbank werd en wordt in de financiële wereld zeker gezien als excellent, vooral als je kijkt naar hun financiële performance en de manier waarop ze zonder al te veel kleerscheuren uit de bankencrisis zijn gekomen. Waar is de passie van Goldman Sachs?’ Toch denkt Albert Allmers dat die passie er wel is, maar vooral zit in het verdienen van bakken geld en het strelen van ego’s. Een drijfveer die op korte termijn kan werken, maar zich op lange termijn tegen de organisatie zal keren. Maar Rademakers is nog niet overtuigd. ‘Organisaties overleven mensen. En zelfs de boefjes van de financiële wereld weten vaak lang succesvol te zijn.’

Toch kunnen mensen ook organisaties overleven, stelt Marjolijn Stenneke. ‘Mensen kunnen een tijd lang ergens excellentie inbrengen en dat dan weer ergens anders gaan doen.’ Steve Jobs is hier wederom een mooi voorbeeld van. Nadat hij was ontslagen bij Apple, bracht hij een tijd later animatiestudio Pixar naar grote hoogte. Dit deed hij door de creatieve chef van Pixar, John Lasseter, volledige vrijheid te geven. Een ongewone actie voor een controlefreak als Jobs. De reden was dat hij geïnspireerd raakte door de passie van Lasseter voor het animatievak. Door hem creatieve vrijheid te geven stelde hij Lasseter in staat geweldige animatiefilms te maken (o.a. Toy Story, Finding Nemo en WALL-E) die zowel artistiek als commercieel enorme successen werden.

‘Steve Jobs was één brok passie’, aldus Albert Allmers. ‘De vraag is hoe het Apple nu zal vergaan na zijn overlijden. Ik heb gehoord dat ze momenteel marktonderzoek doen bij Apple, iets dat Jobs altijd overbodig vond omdat mensen niet weten wat ze willen, totdat ze het in handen hebben.’


De intelligente brandweer . . . Excellentie vanaf de werkvloer . . . De dienende leider
‘Hangt excellentie altijd vast aan één gepassioneerde persoon?’, vraagt de moderator van de sessie Melle Eijckelhoff zich af. De meeste bloggers denken dat dit vaak wel het geval is. De uitdaging van het management is om die passie als een olievlek te laten verspreiden door de organisatie heen. Rob ter Hedde geeft een mooi praktijkvoorbeeld van een organisatie die dat voor elkaar kreeg.

‘Ik schreef laatst een blog over de Brandweer Amsterdam-Amstelland. Deze organisatie won in oktober de award voor slimste organisatie van Nederland. Er was binnen deze organisatie een brandweerman, die een idee kreeg om informatie beter te benutten. Het betrof zowel eigen beschikbare data als open data. De leiding zag wel wat in zijn plan en gaf de man een budget om het uit te voeren. Vervolgens is de brandweerman intern gaan lobbyen, heeft hij collega’s enthousiast gekregen en nu is het informatieproject realiteit geworden. Het resultaat: sneller gebluste branden en minder branden in het algemeen. Waarom ik dit zo’n fantastisch project vindt, is omdat het project is aangedragen door iemand van de werkvloer waarbij de leiding het initiatief volledig vertrouwen geeft en zich dienend opstelt. Dat gebeurt bijzonder weinig in de praktijk.’

Een belangrijke aanvullende observatie is dat de brandweerman in kwestie ICT als hobby had. Ter Hedde: ‘In de hobby’s van medewerkers ligt veel ongebruikt potentieel voor prestatieverbeteringen, de kunst is om deze te ontdekken en tot bloei te brengen.’ Michiel Rozema herkent dit binnen zijn eigen organisatie Microsoft. ‘Wanneer je mensen de kans geeft zich te ontwikkelen in hun specialisme – waar ze enorme passie voor hebben – bloeien ze helemaal op. Daar komen vaak mooie dingen uit. Maar het is een uitdaging voor organisaties. Enerzijds wil je de mensen zoveel mogelijk vrijheid geven. Anderzijds heb je wel grenzen nodig. Excellente leiders weten hier de juiste balans in te vinden.’

Dat zegt ook wat over het talent van de leidinggevenden, maar daar scheelt het volgens de deelnemers nog wel eens aan. Wat is het probleem? ‘Managers vinden vaak dat zij het meeste moeten weten’, aldus Frank Roerdinkholder. ‘Ook veel financials hebben hier last van; omdat ze hoog opgeleid zijn, denken ze het beter te weten dan mensen uit de operatie. Dat klopt vaak helemaal niet. Die brandweerman had misschien helemaal geen hoge opleiding, maar hij heeft wel een briljant idee bedacht. Goede leiders weten dat te benutten.’ Erik Boon: ‘Dan heb je het over dienend leiderschap. Dat gebeurt in de praktijk maar heel weinig, terwijl het potentieel van medewerkers enorm is. Niet voor niets is de kwaliteit van medewerkers één van de vijf High Performance succesfactoren van HP-onderzoeker André de Waal. Een andere is de kwaliteit van het management overigens. Maar het aanboren van dat medewerkerspotentieel is lastig, want je moet door de hele keten heen.’


De discipline van marktleiders . . . 10.000 uur oefenen . . . Pijn lijden en afzien
Moderator Eijckelhoff verandert de koers een beetje. ‘We hebben het nu vooral gehad over passie, maar hoe zit het met discipline? Is het in Europa niet mis gegaan omdat de economie zo lang goed heeft gedraaid dat we die discipline zijn kwijtgeraakt? De werkende bevolking van opkomende Aziatische landen daarentegen, lijken die discipline wel in hun DNA te hebben. Geen vijf dagen werken, maar zes. Niet acht uur in een dag, maar veertien. Is discipline – net als passie – niet een cruciaal component in het bereiken van excellentie?’

Het is in ieder geval zo dat je soms harde keuzes moet maken om te excelleren, vindt Frank Roerdinkholder. ‘Als je geen gezin met kinderen neemt, heb je meer tijd om carrière te maken. We worden veel afgeleid. Excelleren is ook de keuze maken ergens helemaal voor te gaan en opofferingen te maken. Je zult hard moeten werken om het te bereiken.’ In de topsport is dit vaak het geval, aldus Eijckelhoff. ‘Turner Epke Zonderland stelde zichzelf ten doel om wereldkampioen te worden. Vervolgens is hij gaan trainen, trainen, trainen. De beste worden is keihard werken. Je hebt 10.000 uur oefening nodig om ergens echt goed in worden, schijnt het.’

Maar het begint wel met passie, merkt Albert Allmers op. ‘Zonderland stelde zich dat doel omdat hij zo’n enorme passie heeft voor het turnen. Daarna komt het harde werken pas.’ Maar je hebt wel volharding nodig, aldus Frank Roerdinkholder. ‘Ik speel gitaar en wanneer ik de echte toppers probeer te benaderen, moet ik spelen totdat mijn vingers bloeden. De passie wordt dan wel wat minder. Excellentie bereiken is ook pijn lijden.’


Dashboard voor excellentie . . . Sturen op drijfveren . . . Overtreffen van verwachtingen
Financials zouden geen financials zijn als ze excellentie niet meetbaar zouden willen maken. ‘Welke KPI’s kun je bedenken voor excellentie’, vraag Marjolijn Stenneke zich af. ‘Neem Google, daar mogen medewerkers 20 procent van hun tijd zelf besteden aan eigen ideeën en projecten. Wat willen ze bereiken; meer innovatie? Een hogere medewerkertevredenheid?’ Volgens Rob ter Hedde zijn dat precies de gesprekken die je moet voeren. En blijven voeren, want KPI’s veranderen steeds. Excellentie is continu in beweging. Daarom is het ook essentieel de drijfveren van je mensen goed te kennen. Als je die kent, kun je erop sturen.

‘Dan moet er wel een goede vertrouwensbasis zijn’, aldus Rozemarijn Nieuwenhuizen. ‘Als er geen vertrouwen is, gaan mensen je niet vertellen wat ze echt drijft. Angst ook een belangrijke drijfveer van veel mensen.’ Daar komen ook culturele aspecten bij, stelt Martijn Rademakers. ‘In China gaan ze je niet vertellen wat ze denken.’ Daarom is het cruciaal, stelt Ter Hedde, om mensen te laten zien wat hun bijdrage is om de doelen van de organisatie te verwezenlijken. ‘Dat is één van de drie universele factoren die ieder mens motiveert. De andere twee zijn een zekere vrijheid krijgen in het uitvoeren van hun werk en beter worden in de dingen die er toe doen. Als je die factoren als organisatie weet te verbinden aan je kerndoelstellingen op ieder niveau, dan ben je bezig met de essentie van excellent prestatiemanagement. Vertrouwen is daarbij inderdaad het sleutelwoord.’

Uiteindelijk is er maar één iemand die beslist wat excellent is, en dat is de klant. ‘Als je levert wat men verwacht is dat oké’, aldus Melle Eijckelhoff. ‘Maar als je het steeds overtreft, benader je uitmuntend.’ Voor de financials is die klant echter een interne klant. ‘En die hoeft helemaal niet blij met je te zijn als business controller’, zegt Rozemarijn Nieuwenhuizen. ‘Als je hem kansen aanreikt die je uit de cijfers hebt gehaald wel, maar het is ook jouw taak om mensen in de business te confronteren met tegenvallende prestaties. Vervolgens kun je hen wel weer ideeën aanreiken om het anders te doen. Daarin zit ook het overtreffen van verwachtingen. Misschien is dat ook een kenmerk van excellentie? Dat het iets onverwachts is.’ ‘Precies’, zegt Eijckelhoff. ‘Je doorbreekt met excellentie de status quo.’ Frank Roerdinkholder: ‘Misschien is Apple dus nog steeds wel een excellent bedrijf, maar omdat ze om de twee jaar de wereld op zijn kop hebben gezet zijn we misschien teveel gaan verwachten.’

Moderator Melle Eijckelhoff waagt een poging om de discussie samen te vatten. ‘We hebben het gehad over passie, aanleg, focus, discipline… Dat is het mandje met kenmerken. Maar hoe wordt een blijvend iets? Concluderend kunnen we misschien stellen dat dit vooral gaat om het blijven streven naar excellentie. Organisaties en personen die dat blijven doen zullen toch steeds boven het gemiddelde uitkomen. Het streven maakt het verschil tussen bedrijven die excelleren en bedrijven die steeds wegzakken.’

Het FM.nl-blogteam zal in 2014 terugkeren met weer vele excellentie blogs. Volg hun bijdragen door u aan te melden voor de nieuwsbrief van FM.nl. Ga naar FM.nl/nieuwsbrief.

Aan deze discussie namen deel:
Erik Boon (Coach & Trainer van Financials | Project Manager Unilever)
Marjolijn Stenneke (Consultant, GriDD Consultancy)
Albert Allmers (Directeur, FinanceFactor)
Frank Roerdinkholder (Freelance Finance Professional)
Michiel Rozema (Product Marketing Manager, Microsoft)
Andre Salomons (Directeur, Smart SharePoint Solutions)
Rob ter Hedde (Performance Management Expert, Eclectric Solutions)
Rozemarijn Nieuwenhuizen (Business Controller, Capgemini)
Martijn Rademakers (Managing Director, Centre for Strategy & Leadership)
Melle Eijckelhoff (Directeur, Alex van Groningen)