Sinds enige tijd worden er vraagtekens gezet bij de bruikbaarheid van budgetten. Deze vraagtekens worden veroorzaakt door de toenemende tijd en moeite die het budgetteringsproces kost terwijl de toegevoegde waarde van de resulterende budgetten in deze dynamische tijd regelmatig in twijfel worden getrokken. Budgetten zijn immers al verouderd op het moment van verschijnen. Met name uit de Angelsaksische literatuur doemt een beeld op dat het budget wel eens zijn langste tijd zou kunnen hebben gehad en dat het een kwestie van tijd is voordat alternatieven breed gaan worden ingezet. Hierbij is zelfs al sprake van het geheel afschaffen van het budgetteringsproces.

Wat is een budget? Een budget is een overeengekomen plan (contract), uitgedrukt in financiële termen, waartegen toekomstig te realiseren prestaties worden afgemeten en vergeleken. Het is een middel om de schaarse middelen van de organisatie in te zetten (allocatie) en om managers zich te laten committeren aan vooraf afgesproken financiële resultaten Het budget slaat een brug tussen de gewenste resultaten van de organisatie en de (lopende) kosten, doordat het de financiële afspiegeling is van het operationele plan dat weer een vertaling vormt van de strategische doelstellingen naar concrete acties op de korte termijn. Het budget dient ook als control op de uitgaven en als basis voor de beoordeling en beloning van managers. Tot slot geeft het budget de autorisatieniveaus binnen de organisatie weer en bevat het de normen voor de, in de praktijk met name financiële, prestatie-indicatoren voor de korte termijn. De gerealiseerde resultaten worden met de normen uit het budget vergeleken om te bepalen of de organisatie nog steeds op koers ligt of dat correctieve actie nodig is. Ontevredenheid met het budget Uit studies van onderzoeksorganisatie Hackett en de Britse Universiteit van Cranfield blijkt dat 75% van de wereldwijd onderzochte organisaties ontevreden is met het budget. Het grootste bezwaar is dat men het genereren van budgetten te duur vindt, dat deze te weinig toegevoegde waarde hebben en dat deze te snel achterhaald zijn. Ook blijkt dat het budgetteringsproces gemiddeld 4 tot 5 maanden doorlooptijd heeft en meer dan 15% van de totale beschikbare managementtijd in beslag neemt. Hackett heeft berekend dat het maken van budgetten gemiddeld 25.000 mandagen per $1 miljard verkopen kost. Uit de onderzoeken komen nadelen van het budgetteringsproces naar voren die zeker herkenbaar zijn voor Nederlandse organisaties. Zo versterken budgetten het command en control (ook wel 'verdeel en heers') managementmodel, en werken daarmee initiatieven als decentralisatie, empowerment, management by exception en teamwerk tegen. Doordat budgetten 'vastgezet' worden voor het gehele jaar, zijn automatisch en stilzwijgend maxima gesteld aan de groeiverwachtingen en aan de mogelijk te realiseren kostenreducties. Wanneer het budget bereikt wordt, is er onvoldoende stimulans voor managers om mogelijkheden op extra omzet of kostenreductie te benutten. Op deze manier bevorderen budgetten marginale verbeteringen in plaats van break-through prestaties. Budgetten houden onvoldoende rekening met de echte waardetoevoegers in een organisatie: kennis en intellectueel kapitaal. Sterke merken, gekwalificeerd personeel, excellente managementprocessen, sterk leiderschap en loyale klanten zijn activa die niet in het traditionele accountingsysteem voorkomen. Daarnaast zijn budgetten vaak extrapolaties van huidige trends (+15% ten opzichte van vorig jaar!) en houden ze daardoor te weinig rekening met veranderende omstandigheden. Daarnaast beginnen veel organisaties al vroeg in het jaar hun budgetten samen te stellen waardoor deze in feite verouderd zijn tegen de tijd dat ze in het nieuwe jaar in werking treden. Budgetten houden ook het bereiken van synergie tussen onderdelen van de organisatie tegen. Ze stimuleren met name het werken voor de eigen doelstellingen, doordat de evaluatie en bijbehorende beloning vooral gericht zijn op het behalen van de eigen afdelingsdoelen. Het helpen van en samenwerken met andere afdelingen wordt niet of onvoldoende meegerekend. Tot slot vinden veel organisaties dat budgetten te gedetailleerd zijn en te veel parameters bevatten. Het kost daarom veel tijd en moeite om ze samen te stellen. Daarbij vinden veel iteratieve slagen plaats tussen de lagere en hogere managementniveaus totdat eindelijk consensus is bereikt over de hoogte van het budget. Waarom toch doorgaan met het budget? Waarom wordt in de meeste organisaties nog steeds het budgetteringsproces in stand gehouden? Dit komt omdat budgetten niet alleen maar nadelen maar ook voordelen hebben. Organisaties, vooral in stabiele bedrijfstakken, zijn tevreden met hun budget omdat dit hen de mogelijkheid tot control geeft. Ze zouden dit niet willen missen, op zijn hoogst zouden ze het budgetteringsproces wat efficiënter willen maken. Daarnaast worden budgetten al zo lang toegepast binnen organisaties dat dit een routine of zelfs een ritueel geworden is. Het budgetteren is een mechanistisch proces geworden waarvan managers gewoonweg vinden dat ze het moeten uitvoeren. Een andere reden is dat organisaties budgetten gebruiken om kostprijzen en transferprijzen voor hun producten te bepalen en om service level agreements voor hun diensten af te sluiten. Ten slotte kan men haast niet fout gaan in de ogen van de buitenwereld als men budgetteert. Er wordt eerder vreemd tegen een organisatie aangekeken wanneer deze niet of niet meer over een budget beschikt. Ondanks deze 'voordelen' vinden steeds meer organisaties dat hun budgetteringsproces voor verbetering vatbaar kan zijn. Echter, in praktijk blijkt dat ze om een aantal redenen huiverig zijn om het proces te herstructureren. De kosten voor herziening van het budgetteringsproces kunnen aanzienlijk zijn, en de voordelen van een vernieuwd budgetteringsproces zijn minder makkelijk te kwantificeren dan bijvoorbeeld de voordelen van een nieuw informatiesysteem. Daarnaast is het veranderingsproces significant en heeft het daardoor een relatief grote kans op mislukken. Ten slotte is het budgetteringsproces vaak het enig overgebleven centrale coördinatie-mechanisme in grote organisaties, waardoor management aarzelt om het op te geven. Deze redenen geven aan dat organisaties de verandering van hun budgetteringsproces voorzichtig moeten oppakken en aanpakken. Ondanks de aantrekkelijkheid om een verandering in één keer door te voeren, kan een dergelijke aanpak wel eens averechts uitpakken. Geleidelijke verandering lijkt tot minder onrust en eerdere acceptatie te leiden. Het beyond-budgetingmodel Een relatief nog onbekend alternatief voor budgetteren vormt het zogenoemde beyond-budgetingmodel. Dit model is erop gericht een organisatie met een groot aanpassingsvermogen te creëren door een flexibele organisatiestructuur en een adaptief prestatiemanagementproces te implementeren. Hierin speelt het budgetteringsproces geen rol meer en is vervangen door een scala van geïntegreerde managementtechnieken zoals de balanced scorecard, voortschrijdende prognoses (rolling forecasts), dynamische normen en empowerment. Het model bestaat uit tien principes. Principes één tot en met vier hebben betrekking op het creëren van een flexibele organisatiestructuur, principes vijf tot en met tien op het creëren van een adaptief prestatiemanagementproces. Flexibele organisatiestructuur: 1. Decentraliseer de hiërarchische organisatiestructuur naar zelfsturende eenheden. 2. Vergroot, binnen strategische grenzen, de handelingsvrijheid van medewerkers. 3. Vergroot de beslissingsbevoegdheid van medewerkers om autonoom beslissingen te kunnen nemen. 4. Coördineer activiteiten op basis van de marktvraag in plaats van het op basis van het budget. Adaptief prestatiemanagementproces: 5. Bepaal doelen op basis van de resultaten en doelen van concurrenten. 6. Richt strategische managementkeuzen continu op de klant. 7. Alloceer geldmiddelen op basis van verwachte waardecreatie in plaats van op basis van het budget. 8. Maak meerdere prognoses per jaar om continu reële toekomstverwachtingen voor de gehele organisatie te hebben. 9. Creëer zelfcontrole door prestaties van de zelfsturende eenheden te meten en te vermelden in ranglijsten. 10. Baseer de prestatiebeloning op de prestaties van de gehele organisatie. De voordelen Het aantrekkelijke van het beyond-budgetingmodel is dat dit gebruikmaakt van bestaande managementtechnieken waar organisaties al ervaring mee hebben opgedaan. Daarnaast biedt het een geïntegreerd concept aan waarbij niet alleen naar de proceskant wordt gekeken maar ook naar de structuur- en gedragskanten. Dit betekent dat het veranderingsproces beperkt kan blijven doordat de organisatie al bekend is met veel van de gebruikte technieken. De organisaties die het beyond-budgetingmodel hebben ingevoerd hebben in de praktijk gemerkt dat ze veel tijd en kosten besparen doordat ze geen tijd meer hoeven te besteden aan de vele iteratieve 'slagen' tussen hoofdkantoor en afdelingen. Er treedt ook minder manipulatief gedrag bij managers op, waarschijnlijk omdat er geen rigide, onderhandelde normen meer zijn. Managers hebben geen reden meer om 'the numbers game' te spelen. Daarnaast is de besluitvorming sneller en beter geworden, doordat informatie sneller door de gehele organisatie beschikbaar komt waardoor managers sneller en beter kunnen reageren. Ten slotte komt uit recent onderzoek naar voren dat naarmate organisaties hun managementmodel meer modelleren naar het beyond-budgetingmodel, deze organisaties betere competitieve prestaties behalen dan organisaties in dezelfde sector die minder of geen principes van het beyond-budgetingmodel in hun organisatie hebben verwerkt. Beyond budgeting .... wie durft? Om te beoordelen of het budgetteringsproces van een organisatie verbeterd moet worden, kan het beantwoorden van een aantal specifieke vragen behulpzaam zijn. Bestaat er ontevredenheid met de uitvoering van de strategie-ontwikkelings- en planningsprocessen binnen de organisatie? Zijn er problemen met de organisatiestructuur die de uitvoering van deze processen belemmeren? Veroorzaken de budgetten die in gebruik zijn binnen de organisatie contraproductief gedrag? Zijn tot nu toe alternatieven voor het budgetteringsproces niet of nauwelijks overwogen? Bestaat het gevoel dat het gebruik van budgetten het behalen van betere prestaties in de weg staat? Naarmate meer vragen met 'ja' worden beantwoord, wordt het organiseren van een bijeenkomst waarin bovenstaande zaken en beyond budgeting als alternatief voor het budgetteringsproces worden bediscussieerd steeds meer nodig. Alhoewel het invoeren van beyond budgeting in de praktijk geen gemakkelijk proces zal blijken te zijn, levert het potentieel dusdanig veel voordelen op dat het de moeite waard is om, als managementteam, in ieder geval eens serieus te overwegen of het model geheel of gedeeltelijk ingevoerd kan worden. Stapt Nederland nu massaal over op beyond budgeting of kiest men vooral voor verbetering van het huidige budgetteringsproces? De tijd zal het leren. Er zijn inmiddels een aantal Nederlandse organisaties die de stap hebben aangedurfd om hun proces 'aan te pakken'. Het is wel duidelijk dat beyond budgeting daarnaast nog een grotendeels onontgonnen gebied is in Nederland en dat er nog veel aan communicatie en kennisoverdracht moet worden gedaan. Een positief signaal hierbij zou zijn als de belangstelling voor het beyond-budgetingmodel vooral bij senior managers zou gaan toenemen. Wie durft er nog meer de eerste stap op de weg naar beyond budgeting te zetten?