Bevrijd van het budget

Het geweeklaag is velen bekend: de budgetteringscyclus duurt te lang en voegt weinig waarde toe, maar geeft wel de nodige hoofdpijn. Projecten gericht op het verbeteren en versnellen van deze processen leiden zelden tot tevreden gezichten. Tijd om er wat fundamenteler naar te kijken aan de hand van een basale vraag: past het huidige budgetteringsmodel nog wel bij onze organisatie?

Informatiesystemen hebben de afgelopen decennia aanmerkelijk meer intelligentie en functionaliteit gekregen. De methoden van budgettering zijn echter nauwelijks geavanceerder geworden. Dat blijkt uit een onderzoek naar het budgetteringsproces van Nederlandse banken – zie margetekst – en uit onze praktijkervaringen bij een dwarsdoorsnede van het bedrijfsleven.

Natuurlijk is het riskant om het hele bedrijfsleven over één kam te scheren, maar toch zijn er wel een paar algemene constateringen mogelijk: budgettering is nog steeds vooral een top-down gedreven proces; de aloude incrementele aanpak (het ‘doortrekken’ van bestaande budgetten) blijft een veelgebruikte methode, hoewel driver-based (KPI) budgettering steeds meer in opkomst is; budgettering omvat nauwelijks nietfinanciële indicatoren; budgettering gebeurt vaak met spreadsheetprogramma’s; en het budget wordt maar zelden tussentijds aangepast als (markt)omstandigheden daartoe aanleiding geven.

Hoogwaardiger vormen van budgettering – activity-based, rolling forecasts – worden nauwelijks toegepast en beyond budgeting blijkt voorlopig een stap te ver. Alles bij elkaar stemt dat somber over het budgetteringsproces.

In de huidige tijd – waarin marktcondities sterk kunnen veranderen, klanten en werknemers veeleisender worden en aandeelhouders zich steeds nadrukkelijker manifesteren – is het zeer de vraag of een traditionele procesinrichting wel toegevoegde waarde heeft.

Is het dan gek dat het geweeklaag over de bureaucratie en de lange doorlooptijd van het proces – die in de praktijk regelmatig oploopt tot meer dan een half jaar – niet van de lucht is? De waarde van budgettering – de lusten – wordt hierdoor nauwelijks meer ervaren, terwijl de lasten evident zijn.

Velen menen dat het anders moet. De noodzaak daartoe blijkt soms pijnlijk duidelijk. In november 2007 verraste General Motors, ’s werelds grootste autofabrikant, de markt bijvoorbeeld met een verlies van 39 miljard dollar, doordat het bedrijf 38,6 miljard dollar noodgedwongen heeft moeten afschrijven.

Het inkomen van het Amerikaanse autoconcern nam niet snel genoeg toe om gebruik te kunnen maken van toekomstige belastingvoordelen waar het bedrijf eerder wel op had gebudgetteerd. Het gevolg: een waardedaling op de beurs van ruim 11 procent.

Het voorbeeld maakt duidelijk dat er wat op het spel staat en dat een goede budgetteringscyclus essentieel is om grip te houden op het toekomstige presteren. Diverse onderzoeken tonen dat ook aan.

 

SLEUTELEN

Het issue is natuurlijk niet nieuw en mag zich al jaren in ruime belangstelling verheugen. Maar alle goedbedoelde adviezen over verbetering en versnelling van de budgetteringsprocessen ten spijt is de ontevredenheid nog steeds erg groot.

Wij zijn ervan overtuigd dat ‘sleutelen’ aan budgetteringsprocessen onvoldoende soelaas biedt. Belangrijker is het om eens door de oogharen naar de budgettering te kijken en fundamenteel na te gaan hoe een organisatie er waarde uit kan halen. Dat begint met te analyseren waar budgettering precies voor kan worden toegepast.

Budgettering vervult meerdere functies, namelijk planning, controle, motivatie en evaluatie. Het unieke van budgettering is dat kwalitatieve strategieën en plannen worden vertaald in operationele plannen door de korte met de lange termijn te verbinden.

Budgettering brengt managers van verschillende functionele afdelingen en hiërarchieën samen en draagt bij aan de continuïteit van de organisatie. Budgettering is vaak zo diep in de organisatie geïntegreerd dat het de enige centraal gecoördineerde activiteit vormt die alle activiteiten overkoepelt. Alleen daardoor al is de activiteit waardevol.

Daarnaast is aangetoond dat een goed gebruik van budgetten een positief effect geeft op de winstgevendheid, uitgaven vermindert en bijdraagt aan het definiëren van concrete controlemechanismen. De coördinatiefunctie van een budget, het ondersteunen bij het realiseren van de strategie, wordt als belangrijkste functie ervaren.

Deze functie komt alleen tot zijn recht als er voldoende commitment voor het budget bestaat, zodat het een onderdeel wordt van de dagelijkse bedrijfsvoering. Zonder commitment vervalt het budget tot een ‘papieren tijger’. Om strategische waarde te creëren moeten de verschillende functies van het budget en de organisatiespecifieke omgeving op elkaar worden afgestemd.

Naar onze mening is de belangrijkste oorzaak van de ontevredenheid over budgettering dat organisaties te veel een uniform recept hanteren, dat geen recht doet aan de verschillen tussen en binnen organisaties. Om daadwerkelijk meer tevredenheid over budgettering te creëren is het raadzaam om wat meer afstand te nemen en een maatwerkkeuze op basis van onderstaand model te maken.

De specifieke context van een organisatie of businessunit bepaalt welke eisen aan de managementcontrole worden gesteld om effectief te kunnen opereren. Tezamen geven deze aan welke budgetteringsmethoden en/of technieken het meest geschikt zijn voor een specifieke organisatie. Dit is een essentiële afweging, aangezien het budgetteringsproces vooral geen op zichzelf staand proces moet worden, maar onderdeel moet uitmaken van het managementcontrolemodel.

Het model biedt aldus een handvat om op een fundamentele manier naar het budgetteringsproces te kijken. Daartoe dient eerst de context van de organisatie te worden geanalyseerd. De verschillende onderdelen die in deze analyse een plaats moeten krijgen zijn de externe omgeving, strategie, omvang, structuur, technologie en cultuur.

De mate van onzekerheid over de externe omgeving heeft bijvoorbeeld een duidelijke invloed op de wijze van budgettering. Onzekerheid komt in feite neer op gebrek aan informatie, wat het samenstellen van een accuraat budget extra uitdagend maakt. Hoe groter de onzekerheid over de omgeving van de organisatie, hoe meer open en extern gefocust de managementcontrole zal moeten zijn.

Dit versterkt het vermogen om binnen de organisatie tijdig en flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden. Het huidige voornamelijk traditionele budgetteringsproces verhindert echter effectief ingrijpen, doordat de organisatie ‘gevangen’ zit in het jaarbudget dat nauwelijks wordt aangepast aan de veranderende marktomstandigheden.

Onze boodschap is dat er verschillende budgetteringsmethodieken gewenst zijn voor verschillende businessactiviteiten met verschillende typologieën en risico’s. Elke specifieke markt vraagt om een specifieke inrichting van de managementcontrole. Voor businessunits die opereren in volatiele markten kan het bijvoorbeeld lastig zijn om aansluiting te vinden bij de budgetteringsmethodiek van de holding, als die vooral op stabiele business is gericht.

De gekozen budgetteringsmethodiek ziet er bijvoorbeeld voor een retailbank – met een hoge mate van voorspelbaarheid – heel anders uit dan voor een effectenbank, die sterk afhankelijk is van de grillen van de markt. Beide dienen echter vaak in één gestandaardiseerd proces jaarlijks een gedetailleerd budget op te stellen.

Maar wat is dit voor deze effectenbank waard wanneer er zich onverwachte gebeurtenissen, zoals de recente kredietcrises, aandienen? Voegt het budget dan waarde toe of vervalt het tot ‘spreadsheetwijsheid’? Meer differentiatie op het gebied van budgetteren kan dan ook vaak geen kwaad.

 

LEF EN LEIDERSCHAP
Wanneer organisaties met dit model meer fundamenteel naar hun budgettering gaan kijken, zal in een aantal gevallen blijken dat ze de budgetteringsprocessen minder gedetailleerd kunnen inrichten. Het vergt lef en leiderschap om dat ook daadwerkelijk te doen.

De afgelopen jaren is er immers steeds meer nadruk komen te liggen op het ‘in control’ zijn over processen en informatie. In een aantal gevallen kan het best een tandje lager, maar aarzelt men om dat te doen, omdat men dan zekerheid zou opgeven.

De vraag is echter of de gedetailleerde benadering geen schijnzekerheid oplevert: men lijkt dan alles goed onder controle te hebben, maar omdat het budget ver afstaat van de leefwereld van de betrokken managers, is er geen commitment en daarom juist geen control. Daarnaast is het gebruik van eenduidige en consistente data in een managementinformatiesysteem op alle lagen in de organisatie van wezenlijk belang.

Het gaat te ver om IT als een wondermiddel te zien, maar het veelvuldig gebruik van spreadsheets heeft te veel beperkingen om daaraan voorbij te gaan. Ten slotte: veel managers zien het budgetteringsproces als een belangrijk verbeterpunt. Het nut en de noodzaak van een goed budget – dat door de organisatie wordt gedragen – wordt breed erkend.

En men denkt er hier en daar ook over na om betere budgetteringsmethodieken zoals driver-based budgettering te gaan toepassen in plaats van de traditionele incrementele benadering. Tegelijkertijd ligt de echte prioriteit echter niet bij een fundamentele herbezinning op dit onderwerp. Dat is een van de oorzaken waarom de ontevredenheid kan blijven bestaan.


Budgettering bij banken
Enkele resultaten van een onderzoek onder zeven Nederlandse banken
• De top-down benadering van budgettering wordt breed toegepast.
• De coördinatiefunctie van een budget, het ondersteunen bij het realiseren van de strategie, wordt als belangrijkste budgetfunctie ervaren.
• Budgettering is een voornamelijk financieel gedreven proces. Er wordt slechts in beperkte mate gebruikgemaakt van niet-financiële prestatie-indicatoren.
• Drie kwart van de onderzochte banken maakt gebruik van incremental-based of driverbased budgettering. Een kleine minderheid past activity-based of zero-based budgettering toe. Beyond budgettering wordt niet toegepast.
• Het proces van strategische planning tot het gevalideerde budget neemt bij ruim 40 procent van de banken meer dan 75 werkdagen in beslag. De benodigde tijd wordt als grootste beperking van budgettering ervaren.
• Een grote meerderheid van banken hanteert Excel spreadsheets bij het opstellen van budgetten, al dan niet in combinatie met geavanceerde ERP-systemen.
• Er wordt niet gewerkt met een rolling forecast over de tijdshorizon van een boekjaar heen.


WALTER DE LEEUW en PETER HUISKAMP zijn werkzaam binnen KPMG Advisory. Beiden zijn actief op het gebied van financieel managementvraagstukken, Walter de Leeuw als manager en Peter Huiskamp als junior adviseur.