Betere tijden in aantocht

Een paar jaar geleden, halverwege 2005 om precies te zijn, deed Jan van den Belt in Chief Financial Officer een aantal stevige uitspraken over groei, besparingen en... winst maken. Hoe staan de zaken vandaag? Gaat het goed met Océ? Hoe lopen projecten? Worden doelen gehaald? Hoe denkt hij over de veranderende functie van CFO's?

De fabrikant van printers en kopieerapparaten Océ zag in 2006 de winst dalen. Dat had een aantal tijdelijke oorzaken, niet in de laatste plaats hogere eenmalige baten in 2005. Océ ontwerpt, fabriceert en verkoopt printers voor kantoren en de grafische markt (digital document systems, DDS), alsmede wide format printing systems (WFPS) voor tekenkamers en de reclamemarkt.

Binnen deze twee ‘strategische businessunits’ is Océ ook actief in het beheer van de totale documentenstroom binnen een bedrijf (inclusief outsourcing) en behaalt het onder meer omzet in het onderhouden van apparatuur en systemen.

In alle markten wordt steeds meer in kleur en steeds sneller digitaal geprint met behoud van printkwaliteit. Beide strategische businessunits deden het beter dan in 2005, maar bij DDS kwam dit door de overname van het Amerikaanse Imagistics eind 2005. WFPS draaide autonoom beter en heeft vooral in Azië veel kansen.

Océ is in een reeks landen van de wereld actief. De hoofdvestiging bevindt zich in Venlo, pal naast de A67. Het terrein beslaat minstens 100 ha, mede door een gigantische R&D-plant. De omzet steeg wel in 2006, met 16,2 procent tot 3,1 miljard euro.

Het bedrijfsresultaat nam 9 procent af tot 102,2 miljoen euro. Op de vraag hoe het nu gaat, zegt Van den Belt: “Goed, maar nog niet goed genoeg. Het kan zoveel beter en daarom zijn we de laatste paar jaar keihard aan het werk om Océ daar te krijgen waar we willen. Onze strategie omvat drie kernelementen: vergroten van de distributiekracht, verder uitbouwen van de competitieve

productenportefeuille en operational excellence. Hieraan zijn dit jaar een aantal elementen toegevoegd om de uitvoering ervan te verscherpen.” Van den Belt legt uit dat Océ van huis uit gespecialiseerd is in de ontwikkeling en verkoop van de duurdere hoogvolume- apparaten. De rest van met name de kantorenmarkt wordt bediend door vooral Japanse spelers, zoals Konica- Minolta en Canon, met kleinere en langzamere machines.

“Wat wij nu willen is scoren in de hele kantorenmarkt. Waarom? Omdat je in autotermen niet alleen in de E- en S-klasse kunt verkopen. Dan beperkt je je wel heel erg. Klanten vragen ons het hele assortiment te leveren. Vooral grote klanten willen graag één leverancier, niet in de allerlaatste plaats omdat dit kwantumkorting betekent. Maar het gaat die klanten vooral ook om one point of contact.”

Eind 2005 kocht Océ het Amerikaanse Imagistics. Océ was daarvoor al gevestigd in de VS, maar die tak is nu samengevoegd met Imagistics. Hoe verloopt deze samenvoeging?

“Die is grotendeels afgerond. Laat ik eerst zeggen dat Imagistics een prachtige aanvulling is voor Océ. De ruim 1000 verkopers van dit bedrijf geven ons meer distributiekracht.

Daarnaast is Océ sterk in de markt vanaf 75 tot 90 prints per minuut (ppm) en Imagistics is een grote distributeur in het segment onder de 75 ppm. Gecombineerd hebben we een best of breed full line productportefeuille. Bovendien heeft Imagistics een krachtig serviceapparaat. Dit concept, dus een grote distributiekracht en een best of breed full line productportefeuille, gaan wij ook in Europa doorvoeren.

Verder heeft Imagistics een goeddraaiende organisatie met goede mensen, een goede financiële discipline en prima systemen. De onderneming was beursgenoteerd en wist dus wat het betekende om per kwartaal te rapporteren op basis van US GAAP. Het ineenschuiven van alle systemen vergt best nog wel wat werk. We gaan in de komende twee jaar helemaal naar SAP – Océ-Imagistics werkt nu nog met Oracle.”

Er is ook een groot programma gestart om wereldwijd de kosten terug te dringen. Hoe is dat georganiseerd en waar ligt het accent? “Op het gebied van operational excellence geven de leden van de raad van bestuur (vierkoppig, red.) direct leiding aan enkele projecten.

De chief technology and operations officer heeft inkoop en de verbetering c.q. het efficiënter maken van de logistiek onder zijn hoede, de chief marketing officer doet procesharmonisatie en IT... Het accent ligt op outsourcing van de productie naar lagelonenlanden. Met name het Verre Oosten. Het kan helaas niet anders. We bereiken hiermee een productiekostenverlaging van 30 procent zonder concessies te doen aan onze hoge kwaliteitseisen.

Omdat onze concurrenten daar ook produceren, kunnen we op voet van gelijkheid blijven concurreren en zijn we onafhankelijk van valutafluctuaties, hetgeen voor Océ als enige Europese speler van groot belang is. Binnen de raad van bestuur bespreken we alle zaken gezamenlijk.

Mijn collega’s in de raad van bestuur praten ook over de financiële kant van de zaak mee, bijvoorbeeld over het minimaliseren van het werkkapitaal en het streven naar een optimale cashflow. ‘Cash is Crucial’ is onze leus!”

Is er jarenlang een teveel aan werkkapitaal geweest?

“Nee, het is iets gecompliceerder. Werkkapitaal is een cijfer en daar zitten dingen achter zoals voorraden. Minimaliseer je voorraden en outsource je productie. Op debiteurengebied zijn er grote verschillen: Duitsland staat tot Italië is 20 dagen staat tot 100 dagen krediet.

Betalingstermijn is bovendien een marketinginstrument in de concurrentiestrijd. En punt drie: crediteuren. Als werkkapitaal de som is van voorraden plus debiteuren min crediteuren, wil ik mijn crediteuren zo hoog mogelijk hebben, zolang ik het niet in onze P&L merk! Het is een hele discussie hier bij Océ, maar het pakt heel positief uit.”

Wat is de rol van de CFO bij Océ? Wat denkt u van de veranderende rol van de CFO in het algemeen?

“Alle onderdelen van Océ hebben te maken met documentstromen en de daarvoor noodzakelijke apparatuur en diensten. We zijn in feite een ‘one product company’. Het grote voordeel voor de raad van bestuur is dat we hierdoor kort op de operaties kunnen zitten. Het leuke van mijn CFO-baan is dat ik volledig betrokken ben bij zaken als strategische planning, het uitstippelen van beleid en tactische beslissingen zoals inter company pricing.

Marketing komt bijvoorbeeld met een voorstel tot prijsverlaging. Natuurlijk heeft dit financiële consequenties, prijsverlaging betekent méér winst, indien je proportioneel méér verkoopt. Maar de discussie wel of niet doen is intensief en leuk. De marketingman denkt op zijn beurt ook weer tot in detail mee in onze tienjarenplannen op het gebied van R&D en bepaalt in belangrijke mate de richting hiervan. We moeten de beperkte middelen goed alloceren naar ontwikkelingen die op termijn een bijdrage kunnen gaan leveren.”

Veel grotere bedrijven splitsen de riskmanagementfunctie af. Hoe is dat bij Océ?

“U doelt onder andere op de recente aankondiging van ING. Wij hebben een heel ander primair proces en dus ook risicoprofiel. Nee, we hebben voor riskmanagement geen apart bestuurslid. De risicomanagementactiviteiten zijn bij de individuele leden van de raad van bestuur ondergebracht. Het financiële risicomanagement valt onder de treasury-functie en die rapporteert direct aan mij.

Op zich kennen we wel fikse risico’s: valutarisico uiteraard (dollar, pond, yen), waarbij er netto een inkomende dollarstroom is (bijna 50 procent van onze omzet is in de VS) en een uitgaande yen-stroom (we kopen in Japan). De verplaatsing van de productie naar het Verre Oosten zorgt voor een aanvullende US-dollaruitstroom en is op deze manier een soort natural hedge.

Verder renterisico’s, want we hebben deels dollar- en deels pondenleningen. Daarnaast zijn er risico’s met betrekking tot activa en passiva die geen natural hedges hebben en die we kunnen verzekeren.”

Terug naar de vraag over de veranderende CFO-rol. De tendens was dat je als CFO steeds meer business- en beleidsoperationeel werd. Maar je hoort vaak dat die tendens niet wordt geholpen door de corporate-governancediscussie...

“Nee, inderdaad. Die drukt je weer terug op onderwerpen die van oudsher meer bij de CFO horen, zoals interne controles”, verzucht Van den Belt. Hij legt uit dat Océ al vier jaar bezig is met de miljoenenverslindende implementatie van SOX. Een duidelijk sterkere interne controle is uiteindelijk het resultaat.

“Daar ben ik wel tevreden mee. Maar het is een dure en tijdverslindende exercitie. Vergelijk het met adverteren, de helft van het geld is weggegooid, alleen weet je niet welke helft. We willen ons absoluut conformeren aan de regels van de SEC, zoals onze in Amerika genoteerde concurrentie dat ook doet, maar de regels zijn wel zwaar aangezet door de gebeurtenissen destijds.

Misschien gaat men dat ook wel inzien. Al met al moeten we vooralsnog gewoon door en zijn we er nog niet. Naast de interne controle besteed ik ook veel aandacht aan de steeds uitgebreider wordende externe rapportage. Als beursgenoteerd bedrijf in de VS en Europa brengen we zowel een US GAAP- als een IFRSjaarrekening uit.

Als relatief kleine organisatie die rapporteert onder IFRS en US GAAP en die onderworpen is aan de wetgeving van diverse landen, moet je er iedere keer harder tegenaan.”

Klein? Met meer dan drie miljard omzet?

“Tjaa! De vergelijkbare delen van Canon, Hewlett Packard en Xerox zijn ongeveer vijf keer groter! Maar we dijen wel uit, bijvoorbeeld door Imagistics. En dat is óók strategie.”

Van 2002 tot en met 2004 is er al een besparingsoperatie geweest die over die drie jaren 95 miljoen euro opleverde. In het interview van twee jaar terug repte Van den Belt over de verbetering van de winstgevendheid. We vragen hoe hij daar nu tegenaan kijkt, maar we weten ook dat Océ altijd voorzichtig is. Nog niet één keer in de laatste vijf jaar deed men concrete uitspraken over de toekomst, behalve dan over bezuinigingen bij de presentatie van de jaarcijfers.

“Nee, dat doen we ook nu niet. We hebben gedefinieerd waar we in 2010 willen staan, een return on capital employed van 13 procent. Als we bereiken wat we denken te kunnen bereiken – en we ondernemen alle actie om het te kunnen bereiken –, halen we dit ruim. Meer zeg ik er niet over.”

De markt is de laatste jaren enorm veranderd, met name door digitalisering en de ontwikkeling van kleur, nietwaar? Waar worden de grote ontwikkelingen in de markt verwacht waar Océ rendementstechnisch van zal kunnen profiteren?

“Digitalisering en het zogeheten printing on demand, dus personalisering, is voor Océ een enorm potentieel groeigebied. Steeds meer zullen hoogkwalitatieve digitale printers en printtechnieken een rol gaan spelen in de grafische marktsegmenten. Kleur zal voor Océ op alle terreinen zorgen voor groei in omzetten en winstgevendheid.

Daarnaast leveren we nieuwe totaalconcepten rondom documentbeheer: van scanning tot archivering en retrieval van papieren en elektronische documenten. We leven in een wereld waarin papier en elektronische informatie naast elkaar bestaan. In veel be- drijven, met name bij financiële afdelingen, is het daardoor niet eenvoudig om alle informatie in goede banen te leiden en alle noodzakelijke documenten goed op te slaan om bijvoorbeeld te kunnen voldoen aan wettelijke richtlijnen.

Wij zijn specialisten op dit gebied en kunnen hierbij dus helpen. Het Océ-onderdeel dat printers levert voor bouwtekeningen en reclameborden, wide format printing systems, gaat zijn positie in Azië versterken. Daar gaat de economische ontwikkeling heel hard. Océ moet in Azië in 2010 in de top drie staan!

Daarnaast zijn er nieuwe printers en printconcepten. We hebben met de Océ-Varioprint 6250 de meest geavanceerde duplexprinter ter wereld. Ik denk dat Océ door al deze ontwikkelingen, en door de ondernomen acties om de resultaten te verbeteren, in de komende jaren zijn (financiële) doelstellingen zal realiseren.”

 
Naam Jan van den Belt
Geboortejaar 1946
Burgerlijke staat gehuwd
Bedrijf Océ NV
Omzet 3,1 miljard euro
Aantal medewerkers 24.000
In dienst 2000
Commissariaten Accell
Werkdagen lang
Auto VW Tuareg
Muziek pop
Literatuur vakliteratuur, P.D. James
Hobby’s kleinkinderen, reizen, joggen
Vakantie goed weer en geen toeristen
Internet (favoriete sites) dft, euronext en de sites van concurrenten

‘MIDCAPPER’ OCÉ had over 2006 te kampen met een winstdaling. De omzet steeg daarentegen met 16,2 procent tot 3,1 miljard euro. Het bedrijfsresultaat (EBIT) nam 9,1 procent af tot 102,2 miljoen euro. Over 2006 zijn de resultaten van de Amerikaanse printerfabrikant Imagistics, die eind 2005 werd geacquireerd, meegenomen. De strategische businessunit Digital Document Systems (dds), die printers voor kantoren en de grafische markt maakt en levert, is goed voor 70 procent van de totale omzet. Om de winstgevendheid van DDS te verbeteren kondigde Océ onder meer aan meer printers van concurrenten te gaan aanbieden aan klanten. Veel grote klanten in de kantorenmarkt vragen in toenemende mate naar één leverancier, one point of contact. De strategische businessunit WFPS, die wide format printing systems voor tekenkamers en de reclamemarkt maakt, draaide beter en ziet met name in Zuidoost-Azië veel kansen. Océ denkt de komende drie jaar een gemiddelde autonome omzetgroei van zeker 5 procent per jaar te boeken en wil in 2010 een return on capital employed van 13 procent bereiken.