Bert van Dongen (CFO Koninklijke Paardekooper): ‘We gaan dit jaar misschien wel het beste jaar ooit draaien’

Bert van Dongen, CFO bij de Koninklijke Paardekooper, is genomineerd voor de Huub van Rozendaal Award 2021. Deze achievementprijs wordt ieder jaar tijdens de FM Dag uitgereikt aan een financieel directeur van een familiebedrijf.

De Rotterdamse familie Paardekooper is al meer dan honderd jaar actief in verpakkingen. Begonnen met een kleine boek en papierhandel in 1919 leidt de familie inmiddels een van de grootste onafhankelijke bedrijven in verpakkingen en bedrijfsbenodigdheden in de Benelux.
De groei is mede te danken aan een reeks strategische samenvoegingen en overnames. Van de tafelserviesleverancier Depa (2008) en Halma Packaging (2011) tot de samenwerking met de Van der Windt Group in 2013 (agri en foodverpakkingen). Deze samenvoeging leidde tijdelijk tot een naamsverandering (PACOMBI Group). Daarna volgden meer overnames: Van der Gugten Rijnsburg in 2016  en Broekhof in 2018 (verpakkingen en decoratie voor de bloemen- en plantenbranche). Het recente 100-jarig jubileum in 2019 waarbij het bedrijf het predicaat Koninklijk kreeg, werd de aanleiding om terug te keren naar de familienaam van de oprichters. PACOMBI werd de Koninklijke Paardekooper Group.

Van 10 naar 350 miljoen omzet
Bert van Dongen, die zijn eerste jaren bij de Paardekooper Group financieel manager was, later financieel directeur en sinds 2016 CFO, heeft de groei van dichtbij meegemaakt: “Ik kwam binnen in 2011. Toen maakten we 6o miljoen euro omzet en Jan zei: ‘ik heb de ambitie om naar 100 miljoen te gaan’. Dat is gelukt. De markt voor verpakkingsmaterialen was destijds best versnipperd en het was eten of gegeten worden. Als groothandel moet je oppassen dat je geen dozenschuiver wordt en in een squeeze komt tussen afnemer en producent. De afgelopen 10 jaar ben ik heel veel bezig geweest met overnames, uitonderhandelen, contracten en geld ophalen. We hebben inmiddels zo’n diep assortiment en zoveel klanten in de breedte.”

De toegevoegde waarde van Paardekooper zit volgens Van Dongen onder meer in het ontzorgen in logistiek en voorraden: “Een producent wil gewoon volle vrachtwagens uitrijden, niet het hele land door van klantje naar klantje. Wat wij producenten uit handen nemen is distribueren en opslaan. En naar klanten toe hebben wij inmiddels, dankzij al die overnames, een gigantisch verdiept assortiment. Klanten kunnen bij ons terecht voor kartonnen dozen, voorbedrukte verpakkingsmaterialen, maar ook voor koffiebekers, hygiëneproducten en bloemhoezen.” Klanten kopen direct bij Paardekooper, maar ook kleinere groothandels en de foodservice groothandel zoals Makro en Sligro nemen verpakkingsmaterialen en disposables af. Van Dongen: “Dit jaar gaan we naar de 350 miljoen euro. Maar er zijn nog genoeg concurrenten, met name in de specifieke marktsegmenten waarin we opereren zoals Food & Serice, Agri & Industrie en Horti  hebben wel concurrenten – en er zijn ook een paar producenten waarmee we concurreren. Maar er zijn in Nederland weinig groothandels zoals wij. Internationaal heb je Bunzl die in Nederland actief zijn met een aantal andere namen.”

De grootste overname onder Van Dongen was die van De Windt in 2013: “De Windt was toen groter dan Paardekooper zelf. We kwamen opeens in een heel ander speelveld terecht en voor de overname moesten we ook heel veel geld ophalen. Ik ben de eerste jaren als CFO alleen maar bezig geweest om onze banken te managen en voldoende rentabiliteit te halen. Als ik er op terugkijk was het behoorlijk spannend en ik had er best wel eens buikpijn van. Als we toen Corona zouden hebben gehad, was het kwartje misschien wel de ander kant op gevallen.”

Integratie finance functie
Alle overnames betekenden voor Van Dongen ook dat verschillende financiële systemen met elkaar geïntegreerd moesten worden: “Iedereen ging over op onze ERP en er kwam een shared service center. Voor sommige bedrijven was dat best een shock. Soms zag ik zoveel weerstand dat ik het gevoel kreeg alsof ik  alles aan het uitbesteden was aan Oost-Europa. Uiteindelijk heb ik gewoon de KPI’s laten zien aan mensen, veel uitgelegd – en de voordelen getoond. En ik ben ook gewoon eerlijk en duidelijk geweest: niemand hoefde weg en we zouden iedereen die dat wilde bijscholen waar nodig. Maar voor sommige mensen ging het toch te snel, waardoor ik toen wel even moest bijschakelen met nieuwe mensen. De afgelopen jaren zijn we als bedrijf ook meer mensen gaan aantrekken met HBO niveau en hoger in plaats van MBO.”

Na de grote overname van 2013 heeft Van Dongen een rechterhand aangenomen, de finance manager: “Daarvoor hield ik mijzelf nog best bezig met allerlei details – ook met logistiek en IT – maar dat was niet meer te doen. Nu hebben we een veel uitgebreider middlemanagement voor de operatie en heb ik veel meer tijd voor strategie, overnames, herfinanciering, de organisatie.” Ook de finance functie heeft zich helemaal mee ontwikkeld met de groei van het bedrijf. Van Dongen: “We zijn nu zover dat een divisiemanager zijn resultaten het liefst analyseert samen met een business controller die kritische vragen stelt. Heb je bij een bepaalde deal wel vervoerskosten meegerekend, en opslag – is de betalingstermijn doorgerekend? Totaalrentabiliteit in plaats van alleen verkoop en inkoop.”

Volgens Van Dongen is er over de hele linie meer bewustwording gekomen om met een integrale finance blik te kijken naar een klant in plaats van aan het einde van het traject. Dat scheelt niet alleen naberekening achteraf, maar omdat we zo groot zijn krijgen wij vaak ook nog eens inkoopkorting bij onze leveranciers – iets waar een business controller vaak een beter zicht op heeft – dus daar kun je als salesmanager ook gebruik van maken in je propositie en margemodel.”

Duurzaamheid
Samen met een CEO – Jan van Hees – en Lyanne Paardekooper (CMO) vormt Van Dongen nu een driemans-directie: “Lyanne is de vierde generatie Paardekooper in het bedrijf. Ze heeft uitgesproken dat ze niet weet of ze CEO wil worden, maar wel de ambitie heeft om Paardekooper echt als familiebedrijf neer te zetten. Naast marketing en family values zet ze nadrukkelijk in op duurzaamheid – een keuze die trouwens al was ingezet door Jan.”

In 2014 zette Paardekooper een eigen onderzoeksinstituut op, het Life cycle assessment Centre (LCA Centre), waar van ieder product en ieder materiaal kon worden vastgesteld wat de impact was op het milieu. Ook werden er verpakkingsmaterialen ontwikkeld met minder impact. Een schot in de roos volgens Van Dongen: “Ons doel is duurzaamheid onderbouwen. Grote klanten, zoals Albert Heijn, gaan daar helemaal voor – want als ze onze verpakkingen afnemen kunnen zij precies in hun jaarverslag zetten hoeveel CO2 ze besparen.”

De ambitie van de Paardekooper Group is volgens Van Dongen een oplossing verzinnen om verpakkings- en afvalsystemen zo circulair mogelijk te maken. De grotere uitdaging daarbij is het organiseren van monostromen: “We stonden vorig jaar op het punt om een test te doen met een nieuwe soort hardplastic bekers voor festivals die je gemakkelijk kan hergebruiken. Daar kwam Corona toen doorheen, maar dit jaar gaan we het wel doen. Reduce, re-use en recycle. Hetzelfde willen we met koffiebekers. Ook zijn we aan het investeren in bekers met QR-codes en IT-systemen zodat je kunt bijhouden hoe vaak een beker nu is gerecycled. Dat is toch cool?”

Voor Van Dongen maakt het uiteindelijk niet eens uit of we straks allemaal uit recyclebare bekers drinken die geleverd worden door Paardekooper: “Als wij de techniek of de logistiek hebben gefaciliteerd ben ik al gelukkig. Iedereen kan ook terecht bij ons LCA Centre voor advies, of ze nu concurrent van ons zijn of niet.”

Corona
Vorig jaar rond deze tijd zat Van Dongen er niet zo vrolijk bij. In Aalsmeer ging het helemaal mis met de bloemenveiling, waar de omzetten opeens met 80% daalden. “Ja, dat was wel even paniek in de tent. De lockdown leek ons hard te raken. Geen kartonnen koffiebekertjes meer op kantoor, de horeca die moest sluiten.”

Toch herstelde de markt ook weer snel, mede dankzij de diversificatie van het bedrijf: “Restaurants die moesten sluiten, gingen allemaal cateren en kwamen bij onze cash and carry winkels takeaway verpakkingen halen. We hebben in 2020 wel zo snel mogelijk gebruikgemaakt van de NOW regelingen, om de zekerheid te hebben dat we konden doordraaien. Prepair for the worst. Hope for the better. Maar al in september 2020 zagen we dat we al onze steun konden terugbetalen omdat we het helemaal niet slecht hadden gedaan.” Ook de vooruitzichten voor 2021 zijn gunstig: “Al onze divisies staan in de plus. Zo gaaf om te zien. Allemaal commerciële mensen. Iedereen wil er voor gaan. Dat faciliteren als CFO is fantastisch. We gaan dit jaar misschien wel het beste jaar ooit draaien.”

Ambitie
De grootste uitdaging voor Paardekooper en Van Dongen speelt zich inmiddels af op een ander vlak: “Eigenlijk zijn we de laatste jaren zo hard gegroeid dat onze ICT-systemen niet echt meer passen bij onze omvang. Met name op logistiek en commercieel gebied. Meerdere magazijnen waartussen we niet kunnen crossdocken. Dat is nu eigenlijk een beetje aan elkaar geknoopt. Het werkte prima voor 60 miljoen, maar niet voor 350 miljoen omzet. Dat remt ons in de groei nu.”

De directie heeft onlangs een strategie uitgezet voor 2020-2025. Van Dongen: “Uiteraard blijft onze duurzaamheidspropositie een speerpunt – maar ook het fundament van onze backoffice moet op orde. We zitten met een ICT-legacy van 20 jaar, onze systemen zijn bijna niet meer onderhouden. We zijn nu bezig met een traject om ons systeem helemaal te vernieuwen.”