Vaak blijft de ambitie van een bedrijf steken waar zij wordt geformuleerd: in de top. Dit komt doordat de ambities niet worden gedragen door de gehele organisatie en deelbelangen de kop opsteken. Tijdens een rondetafelsessie op het Jaarcongres Controlling, gefaciliteerd door Visma Software, bespreken een aantal financiële professionals hoe zij interne koninkrijkjes bestrijden en zo hun bedrijfsambities helpen realiseren.


De inleiding van de discussie wordt verzorgt door Mark Mollen, Corporate Business Controller bij TMC Group en genomineerd voor de Controller of the Year Award 2014. ‘Dit is een belangrijk onderwerp voor ons’, aldus Mollen. ‘TMC is een detacheerder van technische specialisten en heeft grote groeiambities. Wij zijn georganiseerd in kleine eenheden van maximaal 75 man, geïnspireerd door de celfilosofie van Eckart Wintsen. Medewerkers kunnen bij ons meedenken over onze bedrijfsambities. Een uitdaging waar we mee kampten was dat de verschillende cellen - onze technische expertises - hun eigen bedrijfsresultaten belangrijker vonden dan het groepsresultaat. In het begin vonden we het niet zo erg, want wilden we de verschillende cellen allemaal zo snel mogelijk laten groeien. Maar inmiddels kijken we meer naar de lange termijn en in onze strategie naar klanten toe moeten wij wel nauw samenwerken om cross selling te kunnen aanbieden.’ 

Om dit te realiseren betrekt TMC zoveel mogelijk mensen uit verschillende bedrijfsonderdelen bij het opstellen van strategie. ‘Dus niet alleen je managementteam, maar juist ook accountmanagers of werkondernemers’, legt Mollen uit. ‘Een diverse groep, dat geeft je een beter beeld. Deze aanpak heeft ons geholpen. Wel is het belangrijk om transparant te zijn naar medewerkers over wat er met hun input is gedaan. Gelukkig hebben we een inspirerende CEO. Als hij op de bühne staat weet hij iedereen te enthousiasmeren. Inmiddels merken we dat veel van onze mensen groepsresultaat afgerekend willen worden. We zijn er toch in geslaagd een cultuur van samenwerking te creëren. Dat zit hem toch vooral in onze openheid. We komen veel bij elkaar, ook de mensen uit het veld en de lijntjes zijn kort. Daardoor kunnen we snel schakelen.’

COMPLIANCE VERSUS ONDERNEMERSCHAP
TMC Group is duidelijk een erg commerciële organisatie en qua grootte nog te overzien (600 FTE / 55 miljoen euro omzet), maar hoe gaat dat bij een echt grote organisatie? De controller van zo’n ‘olietanker’ vindt dat erg lastig. ‘Eén van de dingen waar wij mee worstelen is bepalen wie wat bijdraagt aan de bottomline. Ook wij hebben veel techneuten in dienst, waarvan we tenminste nog kunnen bepalen wat ze bijdragen aan productontwikkeling. Maar we hebben ook veel corporate mensen. Dan is het moeilijk tastbaar te maken wat de bijdrage is.’
Een andere uitdaging voor een multinational is zorgen dat er een band ontstaat tussen de mensen, die fysiek niet bij elkaar hoeven te zitten, en ze voor hetzelfde doel laten gaan. ‘Ook compliance is een niet te omzeilen afdeling bij ons. Dat is niet altijd even motiverend voor het ondernemerschap. Maar het is wel nodig, want we zijn wereldwijd actief. Als we de fout ingaan zijn we zo weg.’

BELONINGSBELEID ALS STUURINSTRUMENT 
Een belangrijk instrument van een bedrijf in het bestrijden van koninkrijkjes is het bonusbeleid. TMC Group maakt hier volop gebruik van, legt Mollen uit. ‘Medewerkers worden niet langer puur afgerekend op het resultaat van hun unit, maar ook op groepsresultaat. Onze strategie is gericht op cross-selling, dus we kijken bijvoorbeeld naar met hoeveel verschillende cellen we bij een bepaalde klant zitten. Ons dashboard is ook zo ingericht dat we kunnen zien wat het verhaal is achter het resultaat. Maar ik geef toe dat het lastig is om helemaal optimaal te krijgen, zo’n bonussysteem.’



Ook bij de multinational is de groepsprestatie een belangrijk onderdeel van de bonusstructuur, aldus de deelnemende controller. ‘Het nadeel is dat het model heel theoretisch is, dus moeilijk is terug te vertalen naar de unit van een individuele werknemer. Ze hebben er daardoor wat minder mee. Teamleaders moeten dat tastbaar maken binnen zo’n groot bedrijf, en dat is erg lastig.’

Milco Werkhoven (Product Marketing Manager, Visma Software) geeft een voorbeeld uit de softwaresector. ‘Vroeger schafte je software aan voor een eenmalig bedrag en jaarlijks kwam daar een bedrag bij voor onderhoud en nieuwe releases. Dat model is overgegaan op een maandbedrag voor SaaS-diensten. Het feit dat je nu een abonnement hebt als klant, betekent dat switchen van leverancier veel gemakkelijker wordt. Dus ga je als software aanbieder veel meer kijken naar de klanttevredenheid. De klant tevreden houden betekent dat we veel meer contact leggen met klanten over of ze nog blij zijn met de software, en of ze het een cijfer willen geven. Dat is een heel belangrijke stuurinstrument geworden, waar we al onze medewerkers op afrekenen.’

ATTITUDE EN VAARDIGHEDEN
Weer een ander type bedrijf is het familiebedrijf. Hoe kijkt de finance man van een dergelijke onderneming aan tegen het thema ‘koninkrijkjes’? ‘We zitten in een moeilijke markt’, legt de controller van dit bedrijf - actief in logistieke dienstverlening -, uit. ‘We hebben gewerkt aan een herpositionering door op zoek te gaan naar klanten waar wij echt toegevoegde waarde kunnen leveren. We hebben een aantal services, zoals warehousing en logistiek. Als je het hebt over koninkrijkjes kom je die daar tegen. Op targets sturen en accountability, daar zijn we nog lang niet. Maar we zijn wel bezig om die slag te maken. Dat is de structuur waar we naar toe moeten, maar hoe groter je wordt als bedrijf, hoe lastiger dat is. Mensen moeten over hun eigen schaduw heen stappen om samenwerking te zoeken binnen het bedrijf.’

Ook de controller van een internationaal actieve organisatie in zonneweringen, deelt zijn ervaring. ‘Kijkend naar koninkrijkjes heb je in onze onderneming sales in drie segmenten: grote projecten, middelgrote projecten en retail. Het komt regelmatig voor dat er overlap is tussen die segmenten. Er ontstaat dan een concurrentiestrijd. Het afbreken van deze koninkrijkjes is lastig. Er zitten sales managers die heel goed zijn, maar uiteindelijk toch niet voor het belang van het hele bedrijf gaan, maar voor hun eigen unit. En we leggen het iedere maand uit, dus daar ligt het niet aan. Ze nemen een moeilijke corner liever zelf, terwijl er iemand voor het doel staat.’ 



Kun je niet het beloningsbeleid gebruiken om dit te realiseren?, vraagt Mark Mollen zich af. De controller in kwestie geeft aan dit wel te doen - er zijn vier elementen die samen de hele bonus vormen - maar desondanks blijven in het optimaliseren van de waardeketen botsende belangen voorkomen. ‘Daarnaast vind ik niet dat de bonus het enige instrument moet zijn om mensen mee aan te sturen. Ze moeten intrinsiek de motivatie hebben om de bedrijfsdoelen te halen.’ Het belang van intrinsieke motivatie herkent ook de financieel manager van een overheidsorganisatie. ‘Wij hebben helemaal geen targets, dus is intrinsieke motivatie zeer belangrijk. Toch komen duizenden mensen gemotiveerd naar het werk.

Op positieve wijze in de media verschijnen is bijvoorbeeld een belangrijke motivator die niet in euro’s is uit te drukken.’ Bij een hogeschool is dat hetzelfde. ‘Media is belangrijk. We proberen daarvoor allerlei risicomodellen in te bouwen waar iedereen bij betrokken is. Dat is wel enorm lastig in een grote organisatie. Ons geheim is open communiceren en dat komt toch uit het bestuur. Enkele weken geleden werden we overvallen door een bericht dat niet waar bleek te zijn. Daar moet je dan meteen open over communiceren naar buiten toe en dan blijkt hoe het ervoor staat met de saamhorigheid binnen de organisatie.’

DE ROL VAN SOFTWARE 
Behalve skills en attitude speelt ook software een belangrijke rol bij het realiseren van bedrijfsambities. Milco Werkhoven van Visma Software deelt zijn visie: ‘Op het moment dat de doelstellingen worden opgelegd vanuit de boardroom is het heel belangrijk dat automatisering meteen wordt meegenomen. Het is belangrijk dat de strategie door alle lagen heen gaat op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Software zorgt voor de efficiencyslag en inzicht in je kpi’s en hierdoor krijg je de mogelijkheid om hier als organisatie op te acteren. Op de werkvloer moeten medewerkers weten hoe ze hun targets kunnen halen, hoe kostenstructuren in elkaar zitten en waar ze staan ten opzichte van hun targets.’ 



‘Resultaatmeting is belangrijk voor alle gelederen’, vervolgt Werkhoven. ‘Je moet je resultaten kunnen meten én individuele medewerkers en afdelingen moeten weten wat ze kunnen doen om bij te sturen. Aansluitend bij het verhaal van Mark: het is belangrijk om mensen te kunnen enthousiasmeren. Daar heb je leiderschap voor nodig, maar een goed ingericht dashboard waarop je direct je resultaten kunt aflezen kan daar zeker ook aan bijdragen. Software is geen doel op zich maar wel een noodzakelijk middel om je strategie en uiteindelijk je ambitie te realiseren.’

Transparantie is ontzettend belangrijk, vindt Mark Mollen. Een dashboard helpt om dat te creëren en ook goede communicatie. ‘We zijn vorig jaar overgenomen door private equity. Dus mensen waren enorm alert; wat gaat er gebeuren? PE is uit op het genereren van meer omzet, dat is geen geheim. Maar wij kunnen toch met de lange termijn bezig blijven, want ook PE zit er voor 4 tot 6 jaar. Maar je hebt je medewerkers wel een verhaal uit te leggen. Dan helpt het als je een CEO hebt die het verhaal goed over de bühne kan brengen. Ook de business controller kan hier zijn rol pakken, want je wilt mensen motiveren om de strategie te behalen.’

Concluderend vinden de deelnemers attitude, nog meer dan skills en technologie, belangrijk om koninkrijkjes te bestrijden. Maar je hebt alle drie nodig. ‘Bovendien is het wel de vraag of je ze moet bestrijden’, merkt een deelnemer op het einde van de discussie nog op. ‘Je wilt ze eigenlijk juist verenigen om samen de strategie te behalen. De verbinding maken, daar gaat het om. En daar heb je skills, attitude en technologie voor nodig. Het uiteindelijke doel: het bouwen van één prachtig koninkrijk.’